CASO DE ESTUDIO: en los últimos cuatro años, al desarrollar
sus capacidades kaizen y elaborar un mejor enfoque para el mantenimiento, una
mina de oro turca ha reducido significativamente sus costos de extracción.
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En 2011, con la crisis económica todavía mordaz, el precio
del oro alcanzó un máximo de casi $ 1.900 por onza. En ese momento, Tüprag (la
filial turca de Eldorado Gold) estaba encargando el emplazamiento de
Efemçukuru, con la esperanza de comenzar la producción lo antes posible. Los
dos primeros años de operación fueron bastante caóticos para nosotros, con un
menor rendimiento de la producción y un aumento de los riesgos para la
seguridad. Ni siquiera teníamos espacio suficiente para movernos de manera
rápida y segura, ni en el subsuelo ni en los lugares de trabajo de la
superficie. Cuando llegó el año 2013, sabíamos que no podríamos seguir
trabajando así.
En ese mismo año, el precio del oro bajó a alrededor de $
1.280, poniendo una presión sobre las inversiones mineras y los presupuestos de
exploración de minerales en todo el mundo. Fue en ese momento que recurrimos al
Lean Institute of Turkey en busca de ayuda para iniciar una transformación
Lean.
Nuestro objetivo quedó claro rápidamente: debido a que
ninguna compañía minera es inmune a las fluctuaciones en el precio del oro, la
única forma de que logremos una rentabilidad continua sería implementar un control
de costos preciso, planificado y disciplinado. Sabiendo que esto es una
cuestión de vida o muerte en nuestro negocio, decidimos convertirnos en una
empresa minera más sólida al basar nuestra cultura y procesos en la idea de la
mejora continua. Queríamos convertirnos en una mina modelo que garantizara la
salud y la seguridad de sus trabajadores y se preocupara por el medioambiente
natural.
Los fundamentos de Lean en Tüprag se diseñaron con 5S y
gestión visual, que respaldaron en gran medida nuestro mantenimiento inicial y
las actividades kaizen a medida que los precios del oro seguían cayendo.
(Tendríamos la confirmación definitiva de cuán buena fue la idea Lean en 2015,
cuando el precio del oro bajó a $ 1,050).
¿QUÉ TENIA QUE VER LEAN CON NOSOTROS?
Como era de esperar, las primeras sesiones de entrenamiento
Lean Awareness fueron recibidas con recelo y resistencia. Obtuvimos respuestas
como: "Somos mineros turcos, no fabricantes de automóviles
japoneses", "Las minas son entornos diferentes, únicos" o
"No se puede aplicar 5S bajo tierra".
Seis meses después, sin embargo, los proyectos piloto y
kaizen habían comenzado a dar sus frutos y la gente comenzó a darse cuenta de
que la filosofía a la que se estaban resistiendo, podía ayudarnos realmente a
resolver nuestros problemas. La aplicación de 5S y la gestión visual, por
ejemplo, dieron como resultado un área de trabajo subterránea mejor organizada.
Mientras tanto, el concepto de "trabajo estándar" se convirtió en
parte de la forma en que los mineros hablan todos los días. Al ver los primeros
resultados positivos, decidimos extender el 5S a todo el sitio y a todos los
departamentos: hoy, las auditorías 5S se realizan en 95 ubicaciones en
Efemçukuru, tanto subterráneas como en la superficie.
Poco después, se nos ocurrió que convertirnos en una
"mina modelo" llevaría algún tiempo y que el viaje sería más difícil
de lo que habíamos previsto. Nos dimos cuenta de que si manteníamos nuestros
resultados y continuabamos mejorando, necesitaríamos un cambio fundamental en
la cultura, los hábitos y las conductas. A su vez, aprendimos que esto solo se
podía lograr si nuestra gente aceptaba este cambio.
Llevar el orden a nuestros procesos y estandarizar nuestro
trabajo fueron pasos importantes en esta etapa de evolución como empresa Lean,
al igual que el enfoque en el desarrollo integral de nuestra gente. Si nuestra
mina estuviera lista para cualquier cosa que el mercado pudiera arrojar sobre
ella, nuestra gente tendría que estar lista también.
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MEJORANDO LA CORRIENTE DE VALOR DEL ORO
La corriente de valor de oro se puede ilustrar con un
círculo. El proceso comienza con la perforación para detectar minerales de oro,
que luego están programados para la excavación en función de la
"vida" estimada de la mina (en nuestro caso, la apertura de galerías
para cada veta de oro, 600 metros debajo de la superficie, se planificaron con
precisión alrededor de 10 años atrás). Una vez que se llega al depósito de
mineral subterráneo, comienza la parte que agrega valor al trabajo, con
diferentes grupos y equipos que inspeccionan, perforan, voladuran y transportan
el metal precioso a la superficie en un ciclo que se repite continuamente. El
mineral extraído se transporta a una planta para su beneficio, un proceso por
el cual se incrementa su valor económico. Dichas instalaciones son plantas de
circuito cerrado que funcionan las 24 horas, los 7 días de la semana y realizan
trituración, molienda, clasificación, flotación por espuma, espesamiento y
deshidratación, todo lo cual da como resultado un producto final llamado
concentrado de oro.
Podemos, por lo tanto, identificar dos fases principales del
proceso de minería: producción subterránea intensiva en mano de obra y equipo y
beneficio de mineral de proceso y energía intensiva. En Efemçukuru, decidimos
usar TPM (mantenimiento predictivo total) y administración temprana de equipos
para resolver nuestros problemas subterráneos, mientras que en la planta de
beneficio nos enfocamos en el mantenimiento autónomo, la confiabilidad, la
eficiencia energética y la administración.
En el subterráneo, nuestras máquinas Jumbo perforan agujeros
en la cara del mineral, en donde luego insertamos y detonamos el explosivo.
Luego, el mineral explotado y la roca minera se transportan a áreas designadas,
mientras que el cemento se utiliza para llenar el vacío creado por la explosión
y para permitir que tenga lugar el próximo ciclo de perforación. En lo que
respecta a este proceso, experimentamos principalmente dos tipos de desechos:
- Completar un ciclo tomó demasiado tiempo. Para abordar esto, creamos un mapa de flujo de valor y analizamos cada una de nuestras operaciones que crean valor y las que no crean valor. Aprendimos que nuestra mayor pérdida se debió a los materiales necesarios para enviar la producción a cada área por separado, lo que causó demoras significativas. Por lo tanto, para cada cara de mineral creamos áreas de material estandarizado con compartimentos de almacenamiento que se rellenan cada hora. Al hacerlo, eliminamos la espera y el desperdicio de material, obteniendo un ciclo adicional de cara de mineral por día y una reducción de costo del 5% por metro excavado.
- La sobreexposición fue alta, con una tasa de dilución del 25%. Esto significaba que estábamos transportando y alimentando a la planta de beneficio con una gran cantidad de rocas que no contienen oro. Todas las operaciones de transporte y procesamiento representaban residuos puros, lo que resultó en una pérdida de capacidad en la planta y una gran ineficiencia. Como parte de un kaizen, todas las aplicaciones de ingeniería de mineral disponibles fueron repetidamente cuestionadas por los ingenieros de minas (se les dieron diferentes variables) y cada empleado recibió capacitación sobre cada técnica. Nuestros ingenieros de minería fueron personalmente al gemba para perforar los agujeros de los explosivos y encontrar una manera de estandarizar el nuevo patrón de cara del mineral que habían establecido. Todo el equipo trabajó en conjunto y fue capaz de determinar el ángulo ideal y la carga explosiva para minimizar la tasa de dilución. La sobreexposición se redujo a un 9% desde un 25%, lo que se tradujo en un ahorro de millones de dólares.
El equipo utilizado bajo tierra tiende a ser al menos tres
veces más caro que las máquinas instaladas en la superficie, con costos de
mantenimiento también mucho más altos. Sin embargo, esto no quiere decir que la
producción en la planta de beneficio de mineral no necesita nuestra atención.
Es muy importante que todos los equipos de la planta sean confiables y que
funcionen a un OEE alto, pero digamos que nuestra situación inicial no era
exactamente así. Hasta ese momento, nuestra respuesta a nuestro problema de
mantenimiento había sido tener muchas piezas de repuesto disponibles en todo
momento (alto inventario) y desplegar equipos de solución de problemas que
actuaban como bomberos corriendo por todos lados.
Después de que se introdujo Lean, sin embargo, nuestro
acercamiento cambió drásticamente:
- Primero identificamos nuestro equipo crítico y comenzamos a monitorearlo continuamente utilizando sistemas en línea y mecanismos de control manual. Se creó una matriz de salud del equipo para cada equipo, lo que nos permite intervenir antes de que ocurra una falla. Hasta la fecha, hemos fabricado alrededor de 250 equipos diferentes confiables.
- Introdujimos el mantenimiento autónomo. En un evento de lanzamiento, en el que participaron personas de todas partes y en todos los niveles de la organización, cada uno de nosotros ocupados limpiando nuestras máquinas y equipos. Luego identificamos las fuentes de los problemas y colgamos etiquetas Fuguai (se utilizan para identificar y visualizar anomalías) en las máquinas afectadas. Se revisaron los controles de rutina del departamento de mantenimiento y se introdujo un nuevo estándar para el mantenimiento autónomo, lo que significa que nuestros operadores ahora pueden realizar comprobaciones de forma independiente y presentar sugerencias de mejora que luego se pondrán en práctica con la ayuda de nuestros ingenieros. La propiedad del proceso ahora es evidente en la planta de beneficio. Hay más: en lugar de combatir constantemente los incendios, el equipo ahora está realizando un análisis de causa raíz para eliminar las fallas de una vez por todas. Con el tiempo, nuestra tasa de mantenimiento planificada comenzó a aumentar y nuestra tasa de desglose disminuyó (teníamos 850 notificaciones de fallas residuales, una pesada carga para nosotros, pero gracias a nuestros esfuerzos Lean, pudimos abordarlas en solo tres meses). Le damos mucha importancia al trabajo estándar, y el número de One Point Lessons y procedimientos estándar alcanzó 1.213. Finalmente, la recuperación promedio de oro en OEE para la planta creció en un 1%, alcanzando el 94%.
- Examinamos las causas del mal funcionamiento de nuestros equipos móviles subterráneos, como cargadores, excavadoras, perforadoras, etc., cuyo costo de mantenimiento es aproximadamente tres veces el precio que pagamos por comprarlo. Curiosamente, encontramos que la mayoría de las averías se debieron a daños en las mangueras hidráulicas (a menudo elegimos la manguera incorrecta). También resultó que las cosas que verificamos durante el mantenimiento planificado no correspondían con las fallas que experimentamos durante el trabajo. En consecuencia, revisamos todos los elementos de mantenimiento planificados nuevamente, creando equipos de mantenimiento planificado que pedimos a nuestros mejores mecánicos que lideren. El aumento de la calidad y la velocidad del trabajo de mantenimiento condujo a una disminución en el número de fallas, ya que la tasa de eficiencia de nuestra máquina aumentó un 20%. Nuestro equipo móvil principal solía cerrarse para mantenimiento planificado cada 150 horas, mientras que hoy lo hace cada 250.
- Al mismo tiempo, la transformación de nuestro enfoque de mantenimiento y el aumento en la eficiencia de los equipos nos impidió tener que comprar costosos equipos adicionales. Cada año, solíamos gastar cientos de miles de dólares en equipos móviles para la producción minera, que a menudo ni siquiera podíamos usar de forma adecuada. La administración temprana del equipo también fue extremadamente útil para nosotros.
Kaizen fue fundamental para hacer frente a los desafíos de
Tüprag, pero ciertamente no es el único elemento de una transformación lean en
la que hemos estado confiando. Para garantizar la creación de equipos versados
en la resolución de problemas, nos enfocamos en el desarrollo de líderes lean
en nuestra Academia interna. Los líderes de nuestro equipo ahora pueden manejar
situaciones normales y anormales en materia de salud y seguridad, producción,
calidad y costo durante la reunión diaria de asakai. Hoy en día, los A3 se usan
de forma rutinaria en todos los niveles de la organización, mientras que
nuestro sistema online de control y monitoreo de producción en tiempo real nos
ayuda a ver los parámetros de producción instantáneamente, detectar problemas y
adoptar rápidamente medidas correctivas (o preventivas).
La transformación que tuvo lugar en Tüprag en los últimos
cuatro años, es nada menos que una revolución. Sin embargo, es mucho más que la
suma de algunas innovaciones, tecnologías e inversiones: lo que hemos
presenciado es un esfuerzo estructurado y orientado a los objetivos para
liberar la creatividad de nuestra gente y desarrollar sus capacidades.
Lean no sería Lean si no beneficiara a todos los
involucrados, incluida la comunidad que nos rodea. Esta es la razón por la cual
nuestro trabajo de mejora no se ha limitado a la mina. De hecho, hemos estado
apoyando buenas prácticas agrícolas en pueblos vecinos, viñedos, huertos
frutales y empresas agrícolas. También estamos apoyando actividades culturales
proporcionadas en las escuelas de nuestra área (como concursos de pintura y
excursiones). Al igual que extraemos el oro de las rocas, aprovechamos el
potencial de nuestro pueblo para crear un futuro mejor para todos en Efemçukuru
y sus alrededores.
LOS AUTORES
Selçuk Turan es Superintendente de Procesos en Tüprag
Efemçukuru Gold Mine (una subsidiaria de Eldorado Gold), trabajando como
Coordinador de Gestión Lean durante los últimos cuatro años.
Hüsrev Yaman es entrenador sénior de Lean Institute Turquía.
Ha apoyado la transformación Lean en Tüprag durante cuatro años.
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