Consejos Lean de Gestión Visual en Fábricas: ¡Hazlo Simple!

Cuando una fábrica comienza a trabajar en una iniciativa Lean, uno de los primeros pasos generalmente consiste en colocar tableros de administración visual en las paredes. No estamos en contra de las imágenes. En realidad, casi todos los proyectos que hacemos en el área de producción implican subir o mejorar en un tablero. Pero puede haber problemas comunes ...

Cuando vemos esto, sin embargo, nos preocupamos:

¿Qué hay de malo en las juntas de administración visual en la mayoría de las fábricas?

Si la fábrica tiene sistemas y procesos muy maduros y ha hecho un poco de entrenamiento en todos los niveles, no hay nada malo con ellos.

En otros casos, esas juntas simplemente no son útiles. Y, como muchos de los datos publicados se consideran inútiles (por no decir que, pueden ser falsificados unos días antes de que un auditor entre), el personal se vuelve cínico sobre toda la información publicada. Hace los esfuerzos de mejora más difícil.En algunas de las fábricas que visitamos, ya hay decoración suficiente con todas las instrucciones de trabajo "irreales"!

Por lo tanto, ¿cuál es el enfoque lógico para configurar consejos de administración visual?

Aquí hay una manera que tiene sentido:

• El primer paso es aclarar los objetivos de la empresa.
• El segundo paso es poner en cascada las metas y los objetivos de cada departamento, cada taller, cada equipo.
• El paso 3 es capacitar a los líderes locales para "mantener la puntuación", si es posible en un tablero visual.
• El paso 4 es que los gerentes utilicen una mezcla de persuasión e imposición para que todos llenen sus tableros.

¿Es bueno comenzar a mostrar 10-20 indicadores a la vez?

No lo creo. Recuerde, las juntas son para los usuarios (que los llenarán con datos y análisis) y sus gerentes (que los leerán, investigarán a los líderes locales y buscarán mejoras).

Comience con sólo uno, por ejemplo, tiempo de inactividad del equipo no planificado o rendimiento de primer paso. Haga que el líder local, o un operador, reporte un elemento clave de información en un horario determinado. Y luego sacale el mayor provecho - establece un objetivo, establece planes para impulsar acciones, revisa el plan y las acciones con regularidad ...

Una vez que todo el mundo ve el valor de la gestión de ese indicador, ve por el siguiente. Etcétera.

También, siga sus necesidades - si el problema número uno es la productividad, rastree el número de piezas por hora de trabajo (y dividido por el tiempo estándar, en caso de que una línea haga muchos tipos diferentes de productos).

¿Qué pasa con la información sensible?

Obviamente, necesitan ser tratados de manera diferente, pero no hay razón para mantenerlos en las computadoras solamente.

• Los datos altamente sensibles (ganancias y pérdidas, etc.) se pueden contabilizar, pero se mantienen en un cuarto cerrado, sólo para las reuniones de la gerencia.
• Los datos relativamente sensibles se pueden publicar una vez por semana, justo antes de una reunión, y luego retirarse. Por ejemplo, la mayoría de las fábricas consideran que los datos de RRHH se mantienen mejor lejos de los ojos de los gobiernos.
• Los datos de "Sólo interno" se pueden eliminar cuando los visitantes llegan a la fábrica.

¿Debería simplemente configurar gráficos, cuadros, etc. y llenarlos?

Ciertamente no.

Asegúrese de que todo el mundo en un área entienda cómo se recogen los datos y lo que significan.

Luego, asegúrese de que entienden lo que se espera, así como la brecha actual (expectativa vs. realidad).

Y luego viene la necesidad de algo que rara vez se hace bien en China ... El uso de herramientas de resolución de problemas.

Enumeré los errores más comunes que vemos en un artículoanterior. Esta no es un área en la que la mayoría de los gerentes chinos sobresalen..

Algunas palabras sobre carteles y eslógans en general

En quizás el 90% de las fábricas chinas que visitamos, vimos algún tipo de carteles en las paredes.

Las empresas de propiedad china, por lo general son exhortaciones de alta calidad, la innovación, o lo que ellos piensan que los clientes quieren ver.

En las empresas de propiedad occidental, podrían proclamar cuánto se preocupan por su personal, por la seguridad, etc.

Usted tiene buenas opciones para el compromiso de los empleados. Los lemas no son uno de ellos.

Por: Renaud Anjoran

China Manufacturing Quality & Efficiency

Tomado y Traducido de:

Lean Visual Management Boards in Factories: Keep it Simple!

Versión Original en:

https://www.linkedin.com/pulse/lean-visual-management-boards-factories-keep-simple-renaud-anjoran/

¿Es este concepto japonés el secreto de una vida larga, feliz y significativa?

¿Podría ikigai llevar a una vida más larga y mejor?

¿Cuál es su razón para levantarse por la mañana? Sólo tratar de responder a una pregunta tan grande podría hacer que usted quiere arrastrarse de vuelta a la cama. Si lo hace, el concepto japonés de ikigai podría ayudar.

Originaria de un país con una de las poblaciones más antiguas del mundo, la idea se está volviendo popular fuera de Japón como una forma de vivir más y mejor.

Aunque no hay traducción directa al inglés, se piensa que ikigai combina las palabras japonesas ikiru, que significa "vivir", y kai, que significa "la realización de lo que uno espera". Juntas estas definiciones crean el concepto de "una razón para vivir" o la idea de tener un propósito en la vida.

Ikigai también tiene vínculos históricos: gai se origina de la palabra kai, que significa “Shell” es decir concha o caparazón. Estos fueron considerados muy valiosos durante el período de Heian (794 a 1185), segúnAkihiro Hasegawa, psicólogo clínico y profesor asociado de la Universidad ToyoEiwa, agregando un sentido de "valor en la vida".

Para encontrar esta razón o propósito, los expertos recomiendan comenzar con cuatro preguntas:

• ¿Qué amas?
• ¿En qué eres bueno?
• ¿Qué necesita el mundo de usted?
• ¿Lo que se te puede pagar?

Encontrar las respuestas y un equilibrio entre estas cuatro áreas podría ser una ruta hacia ikigai para los occidentales que buscan una interpretación rápida de esta filosofía. Pero en Japón, ikigai es un proceso más lento ya menudo no tiene nada que ver con el trabajo o el ingreso.

En una encuesta hecha en 2010, de 2.000 hombres y mujeres japoneses, sólo el 31% de los participantes citó el trabajo como su ikigai.

Gordon Matthews, profesor de antropología en la Universidad China de Hong Kong y autor de ¿Qué hace que valga la pena vivir la vida?: Cómo Japoneses y Estadounidenses crean sentido de sus Mundos, dijo al Telegraph que, como la gente entiende ikigai, de hecho, a menudo se asignan a otras dos ideas japonesas - ittaikan y jiko jitsugen. Itaikkan se refiere a "un sentido de unidad, o compromiso con un grupo o rol", mientras que jiko jitsugen se relaciona más con la autorrealización.

Matthews dice que ikigai probablemente llevará a una vida mejor "porque tendrás algo por que vivir", pero advierte contra la visualización de ikigai como una opción de estilo de vida: "Ikigai no es algo grandioso ni extraordinario. Es algo bastante práctico.

Okinawa, una remota isla al suroeste de Japón, tiene una población inusualmente grande de centenarios y es a menudo referida en los exámenes de ikigai - aunque no por Gordon.

Según Dan Buettner, un experto en Zonas Azules, las áreas del mundo donde la gente vive más tiempo, el concepto de ikigai impregna la vida de estos isleños. Combinado con una dieta particular y la red de apoyo de amigos o "moai", ikigai está ayudando a la gente a vivir más tiempo en Okinawa, ya que les da propósito, dice, que proporciona un maestro de karate, pescador y tatarabuela, todos tienen más de 100 años, como ejemplos.

Pero sabiendo lo que su ikigai no es suficiente - todas estas personas ponen su propósito en acción, dice Buettner. Los investigadores subrayan que ikigai puede cambiar con la edad. Para cualquier persona cuyo trabajo es su razón de vivir, esto vendrá como un alivio cuando se acercan a la jubilación y comenzar la búsqueda de un nuevo ikigai.

Por: Laura Oliver

Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no del World Economic Forum

Tomado y Traducido de:

Is this Japanese concept the secret to a long, happy, meaningful life?

Versión Original en:

https://www.weforum.org/agenda/2017/08/is-this-japanese-concept-the-secret-to-a-long-life/?utm_content=buffer44aa1&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer

EFICIENCIA MÁS ALLÁ DE OEE (traducido)

Aunque OEE y VA son dos conceptos distintos, debe señalarse que los dos contribuyen a la búsqueda continua de la eficiencia operacional eliminando las pérdidas.

"Overall Equipment Efectiveness" o simplemente OEE es uno de los indicadores de desempeño clave (KPI's) para operaciones en miles de organizaciones alrededor del mundo.

El hecho de que fuera uno de los indicadores más eficientes para mostrar las pérdidas operacionales, fue adoptado y promovido por numerosas escuelas, asociaciones, institutos, consultoras y profesionales de todo el mundo, a partir de los años 80 por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) América), OEE Normas de la Industria (Europa), entre otros.

CONCEPTO UNIVERSAL

Aunque algunas compañías profesionales caracterizaron incorrectamente su aplicación para satisfacer los requerimientos específicos de cada negocio, el concepto es universal y sigue siendo el mismo (ver figura 1).

Principio de Eficiencia Operacional

Es importante entender que, en principio, si se invierte en la obtención de un determinado recurso operativo (una máquina, un equipo, un edificio, un robot o incluso una persona), será mejor para su eficiencia y más rápido será el retorno de la inversión (ROI) si el recurso produce a su capacidad nominal.

Por supuesto, en el mundo ideal, todo funciona a plena carga y produce sólo el 100% de calidad.

Por lo tanto, dado que esto no es posible en la actualidad, OEE está diseñado para hacer que la relación entre lo "ideal" y lo "real" sea más visible para todos.

EFICIENCIA PASO A PASO

Vea en la Figura 1 y conozca los cinco pasos que del OEE que nos llevan más allá de OEE a lo que llamamos el Índice de Valor Agregado:

PASO 1 - es donde identificamos el TIEMPO TOTAL DISPONIBLE para el funcionamiento de un recurso dado.

Tenga en cuenta que este es el tiempo de inicio para el cálculo OEE, ya que las Paradas Planificadas (bloque gris) no deben penalizar el desempeño del indicador, sino que preferiblemente deben acordarse con el propietario del recurso (usualmente el principal accionista de la empresa).

Paradas previstas (tiempo):

- Ociosidad debido a la baja demanda;

- Mantenimiento planificado;

- Comidas;

- Vacaciones, sábados y domingos.

Aunque estos paros planificados varían de una empresa a otra y no penalizan el desempeño de la OEE, deben ser monitoreados continuamente, ya que son capacidades productivas potenciales que se pueden usar en caso de necesidad. Si esto ocurre, deben integrar el tiempo total disponible y penalizar el OEE.

Paso 2 - DISPONIBILIDAD (A): es la relación entre el tiempo total en que el recurso permaneció operativo y el tiempo disponible total que ya se ha definido en el paso 1. Este índice muestra cuánto la eficiencia de la operación empieza a ser penalizada por paradas, como:

- Configuración (cambio de herramienta);

- Configuración (intercambio por lotes);

- Retrasos materiales;

- Paradas no planificadas (por ejemplo, mantenimiento correctivo y otros ...).

Paso 3 - DESEMPEÑO (P): la eficiencia operacional (que llamamos desempeño) es la relación entre la producción real y la producción que debería haber sido hecha con el recurso operando a su capacidad nominal.

Es decir, si en 60 minutos de producción procesamos una pieza cuya capacidad nominal da a la máquina 100 piezas / hora, es correcto decir que si la máquina produce 80 piezas / hora, el 20% de la capacidad se puede traducir por pérdidas, como:

- Ritmo de producción más lento;

- Paradas menores o micro-paradas;

- Pequeñas fallas en el ciclo de producción, etc.

Estas pérdidas son generalmente más difíciles de identificar porque no impiden que se lleve a cabo la operación, pero dificultan su eficacia.

Paso 4 - Calidad (Q): es la relación entre la producción de partes buenas (con calidad) y la producción total realizada.

El porcentaje de producción sin calidad que se ha realizado, se puede resumir en chatarra o reelaboración, pero el hecho, desde el punto de vista de la eficiencia, es el desperdicio de la capacidad del recurso y consecuentemente de su eficiencia.

CÁLCULO DE OEE

Con los indicadores generados en los pasos dos, tres y cuatro, es posible calcular el OEE:

OEE (%) = A (%) X P (%) X Q (%)

Tenga en cuenta que incluso si los tres indicadores están por encima del 90%, por ejemplo: A = 95%, P = 95% y Q = 94%, el rendimiento final del OEE será del 85%.

Un OEE = 85% muestra que tenemos un 15% de pérdidas en operaciones y que se puede eliminar de las acciones que impactan directamente en la mejora de los tres indicadores que componen el cálculo de OEE.

OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DE OEE

Aplicando el modelo de cálculo en diferentes negocios, se puede notar el uso de diferentes referencias para establecer objetivos para el OEE.

Mientras que en la industria metalúrgica, por ejemplo, el punto de referencia básico es del 85%, en una industria farmacéutica, alcanzar el 55% es un gran desafío.

Así que lo que cuenta en estos casos es establecer objetivos desafiantes por tipo de operación y motivar continuamente a los equipos para eliminar las pérdidas operacionales y aumentar la eficiencia.

MÁS ALLÁ DE OEE

¿Quieres ir más lejos en el análisis de las pérdidas?

En una de las misiones de IMAM en Japón, tuvimos la oportunidad de visitar AICHI, un proveedor de autopartes que opera con el 95% OEE en ciertas operaciones. En AICHI tuve la oportunidad de dar otro paso en la búsqueda de la eficiencia.

Paso 5 - valor agregado (VA): es la relación entre el tiempo de valor agregado que ocurre en cada ciclo de la operación y el tiempo total del ciclo.

Incluso una operación con 60% de OEE puede presentar mucho más del 40% de las pérdidas. Esto ocurre porque hay pérdidas dentro del ciclo de operación que no son compensadas por el OEE. Entre los proyectos ya implementados por IMAM destacamos algunos factores que pueden interferir con este indicador:

- Programación de centros CNC;

- Reforma de los recursos;

- Ingeniería del proceso de fabricación;

- Modificación de los límites nominales de los recursos;

- Proyectos de dispositivos especiales, etc.

Por lo tanto, los proyectos para mejorar VA, alteran la capacidad nominal de los recursos, que deben ser actualizados para calcular el OEE.

CONCLUSIÓN

Independientemente de la razón por la que la compañía adopte indicadores de eficiencia operativa, tenga en cuenta que un indicador, aisladamente, no debe ser utilizado en procesos de benchmarking.

Por lo tanto, preferiblemente utilícelo para "benchmarking" usted mismo, midiendo los resultados de los esfuerzos del equipo de mejora internamente, y reconozca ese esfuerzo continuamente.

¡Éxitos para todos!

Por: Eduardo Banzato

Director, Grupo IMAM (Supply Chain + Logística + Intralogística /TOC + LEAN + 6SIGMA)

Tomado y traducido de:

EFFICIENCY BEYOND OEE

Versión Original en:

https://www.linkedin.com/pulse/efficiency-beyond-oee-eduardo-banzato

Consejos del Gemba: Haciendo que las tareas repetitivas sean más emocionantes

Tareas repetitivas pueden crear un desastre en la moral de los trabajadores y la motivación como el aburrimiento se establece, y una fuerza de trabajo desilusionada dificultará seriamente sus esfuerzos lean. Entonces,  ¿cómo evitar que las tareas repetitivas se conviertan en una fuente de descontento para su gente?? ¿Se trata de cambiar el trabajo? ¿Se trata de cambiar la mentalidad de su gente y ni siquiera tocar el trabajo? Tres experimentados Lean practitioners lo sopesan:

Dan Papsidero (Gerente Lean, Moog Aircraft Group)

Basado en mi experiencia, la implementación de ciertas herramientas lean puede ayudar! Dos de ellas se describen a continuación:

Flujo de una sola pieza (Single-piece-flow) - Cuando comiencen a utilizar el trabajo estándar, van a diseñar y documentar el trabajo para que se realice de la mejor manera que la organización conozca en ese momento. Es probable que el trabajo se lleve a cabo ahora en una celda de trabajo de una pieza de flujo que se configura de tal manera que un operador podría realizar todas las tareas. Esto por sí mismo comienza a resolver el problema del porque se está moviendo de pequeñas tareas repetitivas diseñadas para lote y cola, a una línea de fabricación fluida en la que los trabajadores realizan múltiples pasos. En muchos casos, esto saca a los trabajadores de la silla (leer: aburrido!) Y comienzan a moverse dentro de la celda. Esto aumenta la energía de los empleados mientras se diversifica el trabajo que realizan. Al caminar a través de cualquiera de los dos tipos de instalaciones, las que tienen procesos en batch o las que tienen una sola pieza de flujo con el trabajo estándar, es evidente cuál está llena de energía y cuál no.

Entrenamiento multidisciplinario cruzado - A medida que se implementa el flujo de una sola pieza y otros aspectos del lean, la necesidad de tener una fuerza de trabajo flexible emergerá rápidamente. Por lo tanto, el entrenamiento cruzado será necesario para que la organización tenga éxito - y esto también ayudará a resolver los problemas asociados con los trabajadores se aburren y pierden la motivación. Utilice las necesidades de la organización y los deseos de los empleados para establecer planes de formación detallada que podrían incluir oportunidades de promoción. El nuevo trabajo evita el aburrimiento y, las oportunidades promocionales motivan a los trabajadores.

Como ejemplo, tenía un empleado que había estado haciendo el mismo trabajo en nuestro departamento de reparaciones de posventa durante unos cinco años y estaba dando señales de aburrimiento. Contacté al empleado y confirmé que estaba aburrido, pero también interesado en adquirir nuevas habilidades que podría usar en el futuro. Al mismo tiempo, nuestra corriente de valor aeroespacial necesitaba apoyo para un programa que estaba creciendo en un futuro muy cercano.

Trabajé con el supervisor de la zona para conseguir que este empleado trabaje allí a tiempo parcial. Entonces hice un trato con el empleado. Había 15 habilidades en la matriz para esa celda de trabajo. Una vez que fuera competente en cinco de ellas, se le daría un puesto de tiempo completo. Una vez que llegó a ser competente en 10 habilidades, él subiría un nivel. Y cuando aprenda las 15 habilidades, subirá otro nivel. El supervisor estaba completamente a bordo porque la contratación siempre fue un problema debido a desajustes de habilidades y este empleado ya sabía mucho sobre las partes que estaban fabricando. También sabíamos que el proceso para pasar a un nivel III requeriría dos años, lo que constituía un camino a largo plazo. Al final del día el empleado estaba feliz y motivado, el supervisor estaba satisfecho, y pudimos matar dos pájaros con una piedra.

Tim Kane (Director de Mejoramiento Continuo, Vermont Energy Investment Corporation)

Maximizar la motivación, la productividad y la moral (MPM) en un entorno de tareas repetitivas puede ser un desafío no sólo en la planta, sino también en el aspecto administrativo. Si bien puede ser tentador enfocarse en cambiar las perspectivas de los trabajadores sin siquiera tocar el trabajo, presumiblemente porque ese podría parecer el enfoque "menos perturbador", he observado que este enfoque es bastante contraproducente. Los problemas de MPM rara vez son causados por tareas repetitivas en un proceso, sino más bien por un fallo en educar y capacitar a los trabajadores de procesos para que se involucren periódica y significativamente en el análisis de flujo de valor y esfuerzos de mejora de kaizen. En un entorno de oficina reducido, los trabajadores tienen un aporte real a la mejora (y la propiedad efectiva) de los procesos. Las percepciones cambian de "hacer tareas asignadas" a ejecutar un proceso que han co-diseñado con sus compañeros de trabajo. Las métricas de KPI, cuando son entendidas y co-diseñadas colectivamente, ya no son percibidas como un mecanismo de monitoreo de la administración, sino más bien un tablero comunal, que tiene un impacto positivo mucho mayor en MPM que el gerente más capacitado posiblemente podría lograr.

Si por alguna razón pensé que podría abordar un problema MPM sin tocar el trabajo (todos pasamos por nuestras fases delirantes), el entrenamiento cruzado podría ser un buen lugar para comenzar. Una vez trabajé extensamente con una función de soporte administrativo responsable de inscribir a suscriptores. Su proceso era una serie de tareas tediosas y repetitivas que incluían verificaciones de crédito, procesamiento de formulario de inscripción, entrada de datos, configuración de facturación y procesamiento de materiales de cumplimiento. Las tareas fueron completadas por especialistas respectivos y basta con decir, su MPM fueron los boxes(pits). Sí, definitivamente hemos "tocado el trabajo" en nuestros esfuerzos de mejora, pero estoy convencido de que nuestro kaizen más impactante fue implementar una disciplina de entrenamiento cruzado. Eventualmente, todos los miembros del equipo desarrollaron las habilidades para ejecutar cualquiera de las tareas en el proceso y regularmente "mezclarlo" en las tareas asignadas. Esto mantuvo el trabajo fresco e interesante, minimizó el impacto de las ausencias y mejoró profundamente su comprensión colectiva del proceso, desde el inicio hasta el final.

Aaron Hunt (Director de Mejora del Rendimiento, Washington Health System)

Lo que escucho en esta pregunta es "¿Cómo evitamos que los trabajadores se desvinculen?" Empecé mi carrera en una línea de montaje; cada 43 segundos instalaría los mismos 12 tornillos, por lo que he sentido la amenaza de desenganche de primera mano en este escenario. Creo que hay algunas facetas en cualquier solución potencial con respecto al trabajo repetitivo. Lo primero que viene a la mente es el respeto al trabajador por la mitigación de lesiones por estrés repetitivo. Normalmente, mis equipos han sido entrenados en múltiples puestos de trabajo, idealmente al menos cuatro tareas diferentes que requieren diferentes mociones. Esto ayuda a reducir el riesgo de lesiones, pero al mismo tiempo aborda su preocupación por el aburrimiento y el impacto resultante sobre la productividad y la moral. Este concepto también se aplica a los trabajadores del conocimiento también.

La segunda es la conexión con el propósito. El trabajo puede ser repetitivo, pero ¿entienden los trabajadores por qué es importante? ¿Qué impacto tiene en la calidad, la seguridad o la satisfacción del cliente? Por ejemplo, en mi papel actual, nuestro equipo de limpieza limpia alrededor de 75 habitaciones de hospital por día. Cuando pensaron que simplemente era limpiar las habitaciones, nuestra rotación de personal era más alta, las compensaciones eran mucho más altas, y la eficacia de la limpieza era pobre. Sin embargo, a medida que el equipo empezó a entender que su trabajo ayudaba a prevenir las infecciones, permitió que los pacientes fueran ingresados más rápido y se sumó a la experiencia positiva general de los pacientes y las familias de la organización. Si no puede conectar lo que el trabajador está haciendo con un propósito, tal vez en este caso el trabajo debe ser cambiado o eliminado.

La tercera faceta que he experimentado es la conexión con la organización. Creo que esta conexión debe crearse a través de la comunicación en dos niveles: interés genuino en el trabajador como persona, y en cuanto a su desempeño. La parte de rendimiento es probablemente la más fácil: ¿tienen los trabajadores una manera de saber si alcanzan sus objetivos al final de cada día? Casi todas las personas con las que he trabajado - ya sea en la fabricación, la ingeniería y el desarrollo de productos, las ventas minoristas o la atención sanitaria - responden positivamente y se energizan midiendo las cosas correctas que pueden controlar y cuidar. El otro se reduce al liderazgo efectivo. ¿El líder conoce a su equipo, respeta sus ideas, comunica metas y expectativas, provee retroalimentación y demuestra aprecio? Muchos líderes consideran que estas "habilidades blandas" son menos importantes, pero son una manera efectiva de prevenir la desconexión. Lean realmente se trata de personas. Al comenzar con esta última sugerencia, a menudo hace que los demás sean más fáciles de implementar de manera efectiva.

Por: Lean Leaper

Septiembre, 13 del 2017

Tomado y traducido de:

Advice from the Gemba: Making Repetitive Tasks More Exciting

Versión Original:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=785#.WbkVCpbzBaE.facebook

¿ES UN LÍDER DE EQUIPO LEAN UN GERENTE?

Estimado entrenador de Gemba,

¿Cómo es que un líder de equipo no es un gerente?

Los líderes de equipo no evalúan, manejan incentivos ni promueven a los miembros del equipo. Los miembros del equipo trabajan con el líder del equipo, no para el líder del equipo. El líder del equipo no supervisa a los miembros del equipo. Él o ella ayuda al equipo a lograr sus objetivos diarios y apoya los esfuerzos de mejora.

Demos un paso atrás. Me desperté anoche por un extraño sonido procedente de mi caldera. Esta caldera es un artefacto antiguo, misterioso y mágico que mantiene el agua caliente en el verano y el calor en el invierno. Todavía no he descubierto cómo funciona, así que lo apagé y en la mañana llamé a mi chico caldera, que, afortunadamente, apareció. -Ah -dijo el hombre después de cinco segundos de vista-, probablemente estas dos cañerías resuenan. Entonces se lanzó a tientas con las pipas y el ruido desapareció. Hmm ...

"Los cambié durante el último mantenimiento", explicó. "Sucede. Pero tuviste razón al llamarme. "Y luego echó un rápido vistazo a los iconos desconcertantes en la plantilla de control, tsk-tsked, y cambió una explicando que debería tener la caldera en el ajuste de verano. Luego procedió a explicarme (una vez más) sobre los diversos ajustes de la máquina. También me dio algunos consejos sobre cómo organizar mejor la sala de calderas para que sea más fácil ver cómo funcionaba la máquina. Y se marchó.

Para mi sorpresa, el tipo de hecho había ayudado.

Calderas y fundamentos de Lean

¿Cuál es el problema que está tratando de resolver? Supongamos que tenemos dos principios basicos de Lean primero:

1. La producción (ya sea un montaje, una tienda o un software de codificación) está basada en un equipo. El ladrillo básico de la organización es de cinco a siete equipos estables de personas que trabajan juntos en conseguir un trabajo terminado, ya sea en secuencia o de forma independiente, pero como un equipo.
2. El trabajo se realiza,  por un sistema kanban: cada equipo sabe lo que tiene que hacer, en el mejor de los casos, trabajo tras trabajo como las tarjetas kanban se alinean, o, en el peor, durante el día mediante el establecimiento de un plan diario.

¿Qué sucede si alguien en el equipo se encuentra con un problema que ralentizará todo el equipo y evitará que se logre lo que pretendía para el día?

Los gerentes están demasiado ocupados con cosas de gestión para poder saltar y mirar cada asunto o problema detallado. Generalizarán problemas, mirarán Paretos y tal, y tratarán de solucionar problemas a nivel de su departamento. Eso no va a ayudar al equipo a lograr su plan diario o por horas!

Una forma de hacerlo es dejar que el equipo resuelva sus problemas por su cuenta - ustedes hablen entre sí y vuelvan a la pista. La manera de hacerlo es tener un papel especial, el líder del equipo, para estructurar estos momentos de manera más efectiva.

Si usted lucha con su trabajo, como hice con la caldera, el líder del equipo es su primera línea de ayuda. Ella está ahí para:

• Comprobar si esto es un problema real o no.
• Enseñarte cómo hacer el trabajo bien.
• Escalar el problema con la administración, si hay un problema que arreglar más allá de la capacidad del equipo.
• Alentar y apoyar el pensamiento y las iniciativas kaizen.

Ahora, porque los equipos son, bueno, equipos, por lo general el líder del equipo también asumirá algunas funciones tales como:

• Comprobar que el lugar de trabajo está en buenas condiciones de puesta en marcha.
• Liderar las actividades del equipo como 5S para que el equipo las aplique en su lugar de trabajo.
• Tener una actitud positiva y amistosa para mantener un buen espíritu de equipo.
• Hacer oficina con algunos (con suerte pocos) deberes de administrador inevitables.

¿Un gasto innecesario?

Si alguien no aparece, el líder del equipo toma esa posición. Si alguien lucha con una parte del trabajo, el líder del equipo salta y ayuda. El líder del equipo instruye a los recién llegados en lo que es el trabajo correcto (a la norma) y cómo hacerlo bien (trabajo estandarizado). El líder del equipo facilita actividades en grupos pequeños e inicia proyectos kaizen.

El líder del equipo no gestiona. Los líderes de equipo no son responsables de "controlar o administrar su personal" según la definición de un gerente. El líder del equipo no contrata ni despide. Ellos trabajan con quien está en el equipo. Están ahí para ayudar y dirigir, no para mandar ni para controlar.

Esta es una gran pregunta porque muchas de las empresas que veo embarcarse en programas lean consideran el papel de líder de equipo como un gasto innecesario que pueden mirar más adelante (a menudo la cuestión más profunda de si tienen equipos estables para liderar en primer lugar) . Sin embargo, lean no tiene mucho sentido sin los líderes del equipo. Son la función esencial para hacer el trabajo Lean en términos de respeto "desarrollar a todo el mundo al máximo de sus habilidades y ayudarles a superar los obstáculos que enfrentan" y kaizen "desafiarnos a pequeños pasos continuos para mejor cada día".

No hay, sin embargo, ninguna manera establecida para definir una descripción del trabajo del "jefe de equipo". No hay dos plantas de Toyota que lo hacen exactamente de la misma manera, y dentro de la misma planta, el papel diferirá considerablemente del trabajo de producción, a la administración, TI o ingeniería. Lo más importante es plantearse a si mismo una pregunta para cada equipo: ¿quién salta para ayudar cuando alguien aquí golpea un obstáculo?

Por: Michael Ballé

9/11/2017

Tomado y traducido de:

IS A LEAN TEAM LEADER A MANAGER?

Version Original en:

https://www.lean.org/balle/DisplayObject.cfm?o=3522#.WbfGxhrGRvA.facebook

La Transformación Lean del San Diego Zoo Global

CASO DE ESTUDIO - El pensamiento Lean está transformando  al San Diego Zoo Global, ayudando a esta organización centenaria a proporcionar una mejor experiencia a sus visitantes y una vida mejor a sus animales.

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Jeff Foster, Director de Mejora del Rendimiento en, San Diego Zoo Global

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Gao Gao necesita tener su presión arterial controlada regularmente - un paso fundamental en el control de su condición cardíaca y la salud en general. Normalmente esto no sería un problema, si Gao Gao no fuera un panda gigante anciano que vive en nuestro zoológico.

El procedimiento estándar que la mayoría de los zoológicos emplean para medir la presión sanguínea es sedar al animal, pero no queríamos hacer pasar por esto a Gao Gao cada dos semanas. Por lo tanto, nos reunimos para encontrar una manera menos invasiva para que nuestros guardianes y veterinarios puedan llevar a cabo el control de salud. Fue entonces cuando nuestro equipo creó un sistema sencillo, pero extremadamente eficaz: una manga de metal asegurada a la jaula, en la que Gao Gao inserta su brazo mientras es alimentado a mano con rebanadas de manzana (por mucho su favorita).

Hacemos todo lo posible para asegurar el bienestar de nuestros animales (ellos también son nuestros clientes), y una gran parte de cuidarlos - y dirigir nuestras instalaciones de la manera más amable posible - es asegurar que nuestra gente se sienta empoderada de sus propios problemas y llegar a grandes soluciones para ellos. De hecho, la presión arterial de Gao Gao es sólo un ejemplo de hasta qué punto la creatividad de nuestros asociados puede ir, una vez desencadenada.

Cuando uno de nuestros elefantes experimentó algunos problemas del dedo del pie, tuvimos que encontrar una manera de realizar el tratamiento necesario sin estar siempre en contacto real con el animal. (La ley federal impide que los zookeepers interactúen con un elefante sin una barrera, de alguna manera separándolos.) La solución era enseñar al elefante para pegar su pierna en una abertura de la cerca en su recinto, de modo que nuestro personal pudiera tratarlo con seguridad mientras disfrutaba de su lechuga. Nuestras habilidades de resolución de problemas también resultaron útiles cuando tuvimos que averiguar por qué Mbari, uno de nuestros leones, había dejado de comer: un análisis exhaustivo de la situación reveló que el pobre animal necesitaba un canal radicular, que pasamos un mes planeando. Funcionó, y Mbari rápidamente recuperó sus hábitos alimenticios estándar.

Lean está realmente transformando el funcionamiento de nuestro zoológico, proporcionando a nuestros 1.200 empleados una mejor manera de trabajar, a nuestros cinco millones de visitantes anuales les da una mejor experiencia y nuestros 7.000 animales tienen un cuidado.

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EL VIAJE

Somos una organización de 100 años de antigüedad, con dos instalaciones de atracción en el sur de California: el San Diego Safari Park y el San Diego Zoo Global. Adoptar el pensamiento Lean no es tarea fácil para empezar, pero tratar de implementarla en un negocio centenario puede ser aún más difícil.

Cuando me uní a la organización hace seis años, me encontré con mucha resistencia, algo que, sé, le sucede a la mayoría de los practicantes delimitados cuando empiezan. La gente era muy reacia a dejarme entrar, y la idea de cambio no era particularmente popular - para mantener la analogía de los animales-, me sentí como un invitado no deseado en medio de una pelea de rinocerontes (no hay  mucha aceptación hacia los forasteros).

La vieja cultura estaba muy arraigada en la mente de la gente, pero yo quería ayudarles a ver las cosas de manera diferente. Para hacer esto, decidí concentrarme en crear confianza (sin ella, lean nunca puede funcionar): quería que la gente supiera que yo no estaba allí para dar las respuestas, y que quería estar con ellos - los dueños del proceso - para comprender su dolor, y los problemas que experimentaron.

Con el tiempo, este enfoque ha dado sus frutos, a medida que más y más personas se están dando cuenta del valor de la mejora estructurada de procesos y la resolución de problemas.

Los primeros experimentos Lean que llevamos a cabo -y esto fue una elección muy consciente- se centraron en cosas que eran sensibles al CEO. Él no es un fan de hacer esperar a la gente, por ejemplo, por lo que uno de nuestros primeros proyectos abordó las largas colas en uno de nuestros restaurantes. Organizamos un evento kaizen allí, mientras comenzamos a abordar problemas en otras áreas del zoológico - problemas que no estaban necesariamente en el radar, pero que, una vez resueltos, mostraría inmediatamente a la C-Suite el poder del pensamiento Lean. Quizá trabajamos " por debajo de la mesa" cuando estábamos tratando de acortar las líneas en el restaurante o traer el trabajo estandarizado a nuestra gira de tranvía africano, pero esos éxitos tempranos fueron fundamentales para garantizar la participación de la alta dirección - un gran impulso a nuestra misión.

Antes de mucho tiempo, la gente empezó a invitarme a conversaciones estratégicas para pedir mi opinión sobre otros asuntos. Mientras tanto, nuestros kaizens iniciales estaban consiguiendo que los dueños del proceso estuvieran cada vez más involucrados en el aprendizaje y la mejora de su trabajo - algo que sigue ganando impulso hoy. Con el tiempo he llevado a muchos de nuestros asociados a paseos al gemba en otras organizaciones, lo que ha aumentado mucho su comprensión de cómo funciona el lean, y ahora estamos discutiendo la creación de nuestro propio centro de excelencia - que podría abrir sus puertas ya el próximo año.

A medida que la Lean se propaga orgánicamente a través de San Diego Zoo Global, nos encontramos con cada vez menos resistencia: cada persona que conseguimos traer a bordo se convierte en un defensor Lean, apoyando nuestra misión, incluso cuando no estoy en la habitación.

APRENDER PARA EL SOSTENIMIENTO ... Y LA CONSERVACIÓN

En todo el mundo, la población humana está invadiendo hábitats de animales, empujando a más y más especies al borde de la extinción. Esta es la fuerza detrás del cambio significativo que muchos zoológicos están pasando: estas instalaciones todavía consiguen un rap malo, pero de hecho muchos de ellos se centran en el trabajo de la conversación. Esto significa que las especies reproductoras están casi extintas (por ejemplo, si un zoológico tiene un rinoceronte masculino y otro una hembra, harán planes para que uno de los dos pague una visita) y a menudo intentan reintroducirlos en la naturaleza .

San Diego Zoo Global no es una excepción, y cada año transportamos unos 1.500 animales para fines de cría o reintroducción. Por supuesto, nuestros esfuerzos lean se aplican a nuestro trabajo de conversación también, y con grandes resultados. Nuestro proyecto con el cóndor de California (en 2004 un número críticamente bajo de estas aves existió en la naturaleza) es un buen ejemplo. Hemos criado esta especie en peligro de extinción en nuestras instalaciones y sobre una cantidad interminable de ciclos PDCA hemos aprendido que, si alimentamos a los pollitos con un títere que se parece a un cóndor adulto en lugar de a una mano, esto aumenta exponencialmente la tasa de éxito de reintroducción. Hasta la fecha, hemos reintroducido 400 cóndores de California en el medio silvestre, trayendo a la especie de "En Peligro" a "Vulnerable".

Experimentos, cometer errores y aprender de ellos: estos son los principales elementos que se encuentran en el corazón de nuestra transformación lean.

Lo más crítico a recordar es que, sin aprender, la mejora no es replicable. Somos muy conscientes de eso, especialmente ahora que hemos comenzado a reutilizar el aprendizaje que obtenemos de nuestros experimentos. Lo que aprendimos cuando encontramos una solución al problema del conducto radicular del león, por ejemplo, nos inspiró a resolver otro gran problema al que nos enfrentábamos: con los colmillos de los elefantes, cuyo núcleo hueco se infecta muy fácilmente. Nos dimos cuenta de que podíamos llevar a cabo un procedimiento - una "pulpotomía", no muy diferente de un conducto radicular - para cortar los colmillos a más pequeños de los elefantes, limpiarlos y empacarlos, evitando así que el problema se repitiera.

Nos esforzamos por crear un ambiente de aprendizaje en el Zoológico de San Diego Global, donde este tipo de intercambio puede convertirse en un lugar común. Lo hacemos moviendo a la gente alrededor de la organización horizontalmente en vez de verticalmente (esa es la dirección de los viajes de valor, por cierto): romper los silos y la exposición cruzada de personas a diferentes áreas aumenta su comprensión de la gran imagen y su conocimiento. Naturalmente, esto también crea la alineación.

Sin embargo, la alineación real también requiere una comunicación efectiva en toda la organización. Aunque muy desafiante, la comunicación es la piedra angular de cualquier transformación Lean - junto con la confianza.

Lo que he aprendido es que si quieres ser un buen comunicador tienes que encontrar la mejor manera de decir lo mismo a diferentes personas: esto significa ajustar tu mensaje basado en "con quién estás hablando". Por ejemplo, nunca lanzar palabras como kaizen u hoshin en una habitación llena de personal de cuidado de animales que nunca han oído hablar de pensamiento Lean antes, ¿verdad? El mensaje que quieres transmitir debe adaptarse a tu audiencia (personalmente, he identificado ocho tipos diferentes de personas con las que necesito hablar y por lo tanto tengo ocho formas diferentes de decir cosas).

Que nuestros esfuerzos para desarrollar habilidades de liderazgo en todos, y convertirse en una organización de aprendizaje, esté trabajando, ahora se ha puesto de manifiesto que los experimentos y proyectos se están ejecutando en toda la organización, independientemente de mí. Creo que esa es la prueba de que lean está pegando ... y teniendo en cuenta lo duro que eran las cosas cuando empezamos, no podría estar más orgulloso de nuestros logros.

Autor:

Jeff Foster - Director of Performance Improvement at San Diego Zoo Global.

Tomado y traducido de:

The lean Turnaround of the San Diego Zoo Global

Versión Original en:

http://planet-lean.com/the-lean-turnaround-of-the-san-diego-zoo-global?utm_content=buffer4be29&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer 

La SBP da una mano en el huracán Harvey

Nota del editor: Hace dos años y medio, el Lean Post se conectó con Zack Rosenberg, cofundador de la SBP (antes Proyecto San Bernardo). SBP es una organización sin fines de lucro de resiliencia y recuperación de desastres, la reconstrucción de hogares que fueron destruidos por el huracán Katrina en 2006, y otras áreas en necesidad. SBP es el único que utiliza técnicas Lean en sus proyectos de reconstrucción, lo que les permite construir casas más rápido y muy por debajo de la tasa de mercado. Fue fundada después de que Rosenberg y Liz McCartney se ofrecieran a reconstruir casas en la parroquia de St. Bernard después del huracán Katrina. Frustrados por las ineficiencias y el lento progreso que encontraron con los métodos tradicionales de reconstrucción, los dos fundaron el PAS con la misión de promover la resiliencia ante los desastres y la recuperación para los necesitados.

Hoy en día, SBP continúa este trabajo para ayudar a las víctimas del huracán Harvey en Texas. En honor a su compromiso con los necesitados, el Lean Post presenta un video de la presentación de SBP sobre su trabajo de la Cumbre de Transformación Lean de 2017, así como la entrevista original de LEI con Rosenberg a partir de 2015.

Aprende como puedes ayudar a la SBP en su misión a través de su Hurricane Harvey "Recovery Now" Fund.

SBP PLENARIO: 2017 CUMBRE DE TRANSFORMACIÓN LEAN

VER VIDEO AQUÍ: https://vimeo.com/208589753

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LOS PRINCIPIOS LEAN ESTÁN CAMBIANDO CÓMO LOS EE.UU. SE RECUPERAN DE LOS TORNADOS Y LAS INUNDACIONES

Por: Chet Marchwinski y Zack Rosenberg (publicadooriginalmente el 17 de febrero de 2015)

Cuando las inundaciones del huracán Katrina pararon, descubrieron decenas de miles de hogares en áreas devastadas como la parroquia de St. Bernard, Louisiana, que necesitaban ser reconstruidas. Pero las aguas subsidentes también expusieron un proceso de reconstrucción que necesitaba repensarse.

Zack Rosenburg y Liz McCartney, cofundadores del proyecto sin fines de lucro St. Bernard (St Bernard Project), han estado reconstruyendo viviendas dañadas por Katrina desde 2006, cuando renunciaron a sus empleos en Washington, DC como abogado y maestro, respectivamente, y se trasladaron a trabajar a tiempo completo reconstruyendo hogares en el área de New Orleans. Con la ayuda del Centro de Apoyo al Sistema de Producción de Toyota (TSSC), el Proyecto St. Bernard, también ha transformado el trabajo de recuperación de desastres aplicando principios de gestión lean.

Ese nuevo proceso se puso en marcha en Joplin, Missouri, devastado por un tornado en 2011, y también está operando en Nueva York y Nueva Jersey ciudades devastadas por Superstorm Sandy en 2012. LEI recientemente habló con Zack sobre repensar la recuperación de desastres, el trabajo general del Proyecto San Bernardo, y cómo su cultura cambió como resultado de trabajar con TSSC.

                                    Co-founder Zack Rosenberg | Courtesy of St. Bernard Project

LEI: ¿Qué es el Proyecto San Bernardo?

Rosenburg: El Proyecto San Bernardo existe para asegurar que las comunidades, las familias y las pequeñas empresas se recuperen de los desastres de una manera rápida, eficiente y predecible.

LEI: ¿Cómo haces eso?

Rosenburg: De varias maneras. Tenemos lo que llamamos un Laboratorio de Resiliencia y Recuperación de Desastres que estamos construyendo ahora. Ha sido financiado por Zurich Insurance, y cuenta con el apoyo de Toyota, UPS y Farmers Insurance.

Hay dos componentes para el trabajo del laboratorio: antes del desastre y después del desastre. En pre-desastre, la idea es trabajar con pequeñas y medianas empresas, propietarios y municipios para asegurarse de que entienden y mitigan el riesgo. Recogemos 15 comunidades cada año que están en riesgo de desastres, y buscamos cambiar los comportamientos para asegurarnos de que el riesgo se entienda y mitigue.

Cliente del St Bernand Project, Sylvia Henderson
de pie dentro de su casa reconstruida.

Después de un desastre, nos enfocamos en la recuperación residencial, en su mayor parte reconstruyendo hogares para familias. Una vez más, buscamos una recuperación rápida, eficiente y previsible y lo hacemos de dos maneras. Lo primero que hacemos, reconstruimos casas. Acabamos de completar la recuperación en Joplin, Missouri. Se suponía que tardaría cinco años. 

Terminamos en tres y medio. La formación de TSSC realmente era esencial y aceleró nuestra producción allí por cerca de 30%. En segundo lugar, capacitamos a otras organizaciones sobre cómo utilizar el modelo del Proyecto San Bernardo. Pensamos que en Estados Unidos, no debería importar de qué línea se trata con tal que su casa seá reconstruida rápido o donde sea que su casa será reconstruida. Aprendimos de Toyota la noción de yokoten - si haces algo bien, tienes que compartirlo.

                                                                                           

Entendemos que para la mayoría de las empresas en el mundo con fines de lucro, usted mantiene sus secretos comerciales. Pero pensamos que en el mundo sin fines de lucro de servicio humano, es realmente esencial entrenar a otras organizaciones para que hagan lo que hacemos para aumentar la eficacia de la industria de recuperación de desastres. También estamos construyendo alianzas con los donantes que requerirán el entrenamiento del Proyecto St. Bernard, antes de entregar el dinero de la subvención a las organizaciones de reconstrucción.

LEI: Acabo de visitar a una mujer cuya casa fue severamente dañada por Katrina en 2005. Ella se mudó de nuevo en la semana anterior al Día de Acción de Gracias el año pasado. Básicamente, dijo que ha pasado casi 10 años discutiendo con compañías de seguros, tratando con varias burocracias gubernamentales o de agencias, y tratando de corregir el trabajo de mala calidad de contratistas privados hasta que San Bernardo reconstruyó su hogar. ¿Por qué la recuperación de Katrina toma tanto tiempo?

Rosenburg: Sólo algunos hechos básicos: nuestra lista de espera en el Proyecto San Bernardo [para la recuperación de Katrina] tiene más de 100 clientes. Estamos recibiendo 15 solicitudes de ayuda cada semana. Eso es más de lo que conseguimos en este momento el año pasado. No podemos ver el fondo. Creo que hay dos razones principales por las que las familias no están en casa. La primera es que Katrina fue una enorme tormenta. Fue el más grande en los últimos 50 años.

En segundo lugar, el modelo de recuperación post-desastre de América no ha cambiado en 30 años. Cuando Liz y yo llegamos por primera vez a Nueva Orleans para ser voluntarios durante unas semanas, vimos que el modelo tradicional de recuperación post-desastre simplemente no estaba funcionando. Había fidelidad al proceso. En otras palabras, había justificación para hacer las cosas de la manera en que se hacían, porque así se hacía siempre. Se tarda dos o tres años para que el dinero del gobierno finalmente caiga en el suelo. Para los grupos sin fines de lucro, no hay una manera estandarizada de hacer las cosas. No hay lecciones aprendidas ni mejores prácticas.

Es por eso que creamos el laboratorio - para tomar los aprendizajes y las mejores prácticas que tenemos y compartirlas con otras organizaciones. En Nueva York, hemos reconstruido más de tres veces más casas que cualquier otra organización, este pequeño grupo de jóvenes, iniciado por un abogado y un maestro, que no sabían nada de la construcción. Nosotros y nuestro directorio tomamos esa experiencia de Nueva York como el imperativo para entrenar a otras organizaciones.

LEI: Usted mencionó la asociación con Toyota. ¿Qué trajo al Proyecto San Bernardo? ¿Cómo funciona de manera diferente ahora que antes de la participación de Toyota?

Rosenburg: Toyota ha invertido su entidad sin fines de lucro TSSC con nosotros y nos enseñó cómo reducir nuestro tiempo de construcción en un 48% de 120-algo días por casa a 61 días por casa.

Lo más importante, aunque Toyota hizo dos cosas. Una, nos ayudó a cambiar nuestra identidad y nuestra cultura. Y segundo, nos dieron nuestra filosofía operativa, la lente a través de la cual vemos el mundo y cómo identificamos y resolvemos problemas.

Cuando conocimos a Toyota por primera vez, habíamos construido más casas que nadie en Nueva Orleans, pero estábamos atascados; no estábamos mejorando. No teníamos una cultura que hablara de problemas. Por lo tanto, como requisito previo, TSSC dejó claro que necesitaba apoyo de nivel ejecutivo y una cultura de toda la organización que quería hablar de problemas. Ahí es donde realmente vinieron nuestros valores básicos de descontento constructivo.

Constructivo significa que usted tiene que hacerse escuchar. Lo peor es que un buen mensaje o proceso sea asesinado o contaminado con una entrega de mala calidad, que es cualquier cosa que distraiga del mensaje, tal como emoción negativa o ataque personal. Se asegura de que el oyente sabe que el hablar fuerte no significa amenaza, sino que simplemente quiere un resultado más productivo y mejor.

En segundo lugar está el descontento. Si no quieres mejorar, si estás satisfecho con los resultados, no puedes hacer nada diferente. No puedes.

Pero si no está satisfecho con los resultados, tiene que cambiar. Tienes que probar cosas nuevas; usted tiene que innovar. Frederick Douglass dijo: "Si no hay lucha, no hay progreso". Para las personas que dependen de nuestro servicio, tenemos que estar progresando continuamente, pero tenemos que estar dispuestos a luchar. Tenemos que estar descontentos. Es la cultura que causará la mejora constante.

LEI: Invitamos a los asistentes a la conferencia de Lean Transformation Summit a reconstruir hogares voluntariamente el viernes 6 de marzo. ¿Qué van a hacer, qué verán?

Rosenburg: Ellos harán paneles de yeso, aislamiento, pisos, pintura o carpintería ligera, todo bajo supervisión fantástica por miembros bien entrenados de AmeriCorps.

Lo que van a ver es una parte maravillosa de América que todavía está en recuperación. Verán familias que les recuerdan a sus propias familias. Servimos a personas que poseen hogares. A todos nos han enseñado que el sueño americano es trabajar duro, comprar una casa. Estas son personas que lograron el sueño americano, pero que aún no están en casa. Los voluntarios de la Cumbre ayudarán a que estas familias sepan que su humanidad y ciudadanía tienen sentido. Aunque la recuperación está tomando mucho tiempo, el resto del país está detrás de ellos.

Por: 

Zack Rosenburg
August 31, 2017

Tomado y traducido de:

SBP Has a Helping Hand in Hurricane Harvey

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=786#.Wa3-erQg4Tg.facebook