Academia Lean Management

Mucho se ha hablado de la llegada de Starbucks a Colombia, desde las dudas sobre la procedencia del café hasta el impacto que tendría en la competencia y en el mercado sin mencionar las largas colas que se armaron durante su inauguración, pero de lo que no se ha hablado sencillamente porque no es del interés del inversionista local y poco o nada del consumidor es la filosofía de servicio y excelencia que existe detrás de cada taza que se sirve en sus tiendas. Todos hemos tenido en algún momento una amarga experiencia de servicio, tal vez en un restaurante  donde el tiempo de espera se excedió eternamente, o cuando la calidad de lo que ordenamos no superó la expectativa o sentimos que pagamos demasiado por algo, estas amargas experiencias son comunes en lugares donde las altas exigencias de entrega y calidad deben cumplirse exactamente en el mismo momento y con una mínima tolerancia al error. Esta situación en un negocio de 20.500 tiendas en más de 67 países hace l...

¿Qué tienen en común el fabricante de automóviles Toyota y el Lucile Packard Children's Hospital de la Universidad de Stanford? Más de lo que piensas Los hospitalistas del hospital infantil de Palo Alto, California, comenzaron a utilizar con éxito la misma estrategia comercial y de gestión 'Lean' que la compañía automovilística japonesa hizo famosa: promover la transformación de los desechos, en valor desde la perspectiva del cliente. Otros hospitales y sistemas de atención médica, incluido Virginia Mason Medical Center en Seattle y ThedaCare, con sede en Appleton, Wisconsin, han aumentado la productividad y reducido los costos utilizando un modelo Lean similar. Terry Platchek, MD, instructor clínico en Packard y coautor de Lean Healthcare for the Hospitalist, un documento académico sobre la prestación de cuidados Lean, explica cómo Packard ha implementado un modelo de prestación de atención clínica basado en los principios del fabricante de automóviles japonés...

ENTREVISTA: Catherine Chabiron se sienta con Marc Onetto, un ex ejecutivo de GE y Amazon, para hablar sobre Jidoka y sus profundos efectos en la forma en que las personas trabajan y piensan. ____________________________________________________________________ Entrevistado: Marc Onetto, ex vicepresidente sénior de operaciones y servicio al cliente de Amazon y ex vicepresidente de operaciones europeas de GE Europe. Entrevistador: Catherine Chabiron, entrenadora Lean y miembro de la junta del Institut Lean France ___________________________________________________________________  Catherine Chabiron: Como primer ejecutivo en General Electric Medical Systems y luego en Amazon.com, ¿puede decirnos cómo ha apoyado Lean al crecimiento y el éxito de estas dos organizaciones? Marc Onetto : Tanto Jack Welch, ex CEO de General Electric, como Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, sabían exactamente lo que querían y cómo comunicarlo eficazmente a sus organizaciones. Co...

Si alguna vez ha perdido el sueño por culpa de una fuente de desperdicios particularmente frustrante en su organización, no está solo. Algunas formas de desperdicio son más fáciles de eliminar; otras son tan difíciles que comienzan a desdibujar la línea entre "desafiante" y "enfurecido". Hoy presentamos a dos educadores lean experimentados con los tipos de desperdicios más frustrantes que han encontrado, además de sus consejos favoritos para eliminarlos. Peg Pennington, Director Ejecutivo, Centro de Excelencia Operacional en la Universidad Estatal de Ohio La forma más frustrante para encontrar y eliminar el desperdicio, está arraigada en lo que llamaré "complicación progresiva". Esto ocurre cuando los gerentes de nivel medio toman decisiones para asumir nuevas actividades, clientes o proyectos que, en última instancia, sobrecargan a los empleados de primera línea. con complejidad innecesaria - y estratégicamente desalineada -.  Estos g...

C: ¿Por qué tantos líderes sénior tienen dificultades para entender los beneficios financieros de Lean? Hola, soy Chet Marchwinski, director de comunicaciones del Lean Enterprise Institute. Y hoy me acompaña una CFO que puede darnos algunos consejos sobre cómo explicar esos beneficios a los altos funcionarios. Jean Cunningham fue la CFO en Lantech, cuya transformación se presentó en Lean Thinking. Jean, muchas gracias por visitarnos y ayudarnos a convencer a los líderes superiores de que deben apoyar una transformación lean. Así que permítanme volver a la pregunta inicial: ¿por qué los líderes sénior tienen dificultades para entender o ver los beneficios financieros de Lean? J: Creo que una de las razones es que Lean se supone de manera inapropiada como una actividad de reducción de costos. Y, por supuesto, no es del todo así; se trata en realidad de crear más valor para los clientes. Pero una de las cosas que hacemos con la transformación Lean, es tratar de identificar el...

Mirando hacia atrás en los más de 26 años que trabajé en el sector automotriz, a menudo he reflexionado sobre mis momentos de "crisis". ¿Manejé todos ellos bien? No. ¿Me las arreglé mejor con el paso del tiempo? Sí. ¿Qué me ayudó a mejorar, te  preguntarás? Como dicen muchos en la mentalidad Lean, los aprendizajes provienen de los ejercicios de reflexión. Aprendí mucho al analizar una combinación de mis propias experiencias y las experiencias de otros que leí o escuché. A medida que avanzaba progresivamente en la escala, la profundidad y amplitud de las situaciones de crisis que experimenté aumentó en gravedad, importancia e implicaciones de costos. A veces los datos de una situación de crisis dada eran tan abrumadores que me ahogaba, y ni siquiera podía tomar una decisión. ¿Has tenido algunos de esos momentos? Como las crisis que se me pidieron manejar aumentaron, llegué a un punto donde empecé a aplicar cada vez más una mentalidad Lean. Me ayudó a e...

Nota del editor: esta es la tercera entrega de una serie de clásicos clásicos de John Shook y Jim Womack para ayudar a perfeccionar sus habilidades de coaching y gestión en esta última semana de verano. Hoy, nuestra pieza destacada es "Mind of the Lean Manager" de Jim Womack. En este eletter, Womack reflexiona sobre varios usos fallidos de las técnicas de gestión lean y explica por qué esas transformaciones (¡y la nuestra!) Podrían haber tenido éxito si los gerentes que intervinieron, hubieran tenido un "estado metal Lean". Publicado originalmente el 30 de julio de 2009 Hace varios años empecé a hablar sobre la necesidad de ir más allá de las herramientas lean, incluido el muy poderoso concepto de Value-Stream Mapping, para la gestión lean. Al mismo tiempo, en LEI comenzamos a publicar un conjunto de volúmenes sobre técnicas de gestión lean. Estas consisten en la implementación de estrategias para establecer prioridades desde la parte superior de la org...