UN CAFÉ LEAN POR FAVOR!, EL LADO ESBELTO DE STARBUCKS

Mucho se ha hablado de la llegada de Starbucks a Colombia, desde las dudas sobre la procedencia del café hasta el impacto que tendría en la competencia y en el mercado sin mencionar las largas colas que se armaron durante su inauguración, pero de lo que no se ha hablado sencillamente porque no es del interés del inversionista local y poco o nada del consumidor es la filosofía de servicio y excelencia que existe detrás de cada taza que se sirve en sus tiendas.

Todos hemos tenido en algún momento una amarga experiencia de servicio, tal vez en un restaurante  donde el tiempo de espera se excedió eternamente, o cuando la calidad de lo que ordenamos no superó la expectativa o sentimos que pagamos demasiado por algo, estas amargas experiencias son comunes en lugares donde las altas exigencias de entrega y calidad deben cumplirse exactamente en el mismo momento y con una mínima tolerancia al error.

Esta situación en un negocio de 20.500 tiendas en más de 67 países hace las cosas más complejas, así como las utilidades puede ser enormes, las perdidas, los gastos, los tiempos muertos y los reclamos también pueden tener una escala importante, por eso en el año 2009 Starbucks decidió probar en varias de sus tiendas el enfoque LEAN MANUFACTURING (Manufactura Esbelta) para garantizar la mayor productividad sin detrimento del servicio y la atención prestada.

Que significa entonces un café LEAN?

Según el libro "El desafío Starbucks" de Howard Schultz (fundador y presidente): LEAN es un método tradicional de dirigir y trabajar que pretende eliminar redundancias y aspectos innecesarios al mismo tiempo que propicia unas condiciones más sencillas de trabajo para los empleados y mejora la calidad  de los productos y servicios para los clientes.

Luego de involucrar a los empleados en la implementación de técnicas LEAN han sido múltiples e impactantes los resultados, muchas de las mejoras incluso particulares de cada tienda fueron ideas de los mismos trabajadores.

• El café se muele cada 8 minutos y no una vez al día, esto aunque pareciera contradictorio al clásico enfoque de baches grandes contrariamente permite que no se pierdan cientos de kilos de café en la basura al final del día y mantenga un permanente y delicioso olor a café en la tienda.
• Se eliminó el desabastecimiento frecuente de cafés especiales en las tiendas lo cual dejaba clientes insatisfechos
• Se redujo el tiempo de preparación debido  a movimientos y esperas innecesarias (video)

• Menos desperdicio en jarras de autoservicio con productos y adiciones gratis que quedaban sin emplearse.
• Tiempos de aseo de la tienda mucho más bajos debido a menos pérdidas por fugas y producto regado en el suelo.
• La rotación en las tiendas donde LEAN se desarrolló se redujo de 60% a 0% en un año.
• La satisfacción del cliente aumentó 8 puntos porcentuales

“El método LEAN trajo personas mucho más autónomas en su trabajo que mantienen y mejoran estándares, hemos empezado a usar su intelecto en lugar de decirles que hacer todo el tiempo”, asegura el manager de una de las tiendas, “muchos de ellos han rediseñado la ubicación de las máquinas de expreso y las registradoras, incluso como exhibir la mercancía”.

“LEAN nos ha situado en el camino correcto para conseguir la excelencia operativa al ayudarnos a encontrar el modo de ofrecer un servicio al cliente de primera categoría y las bebidas perfectas sin que los costos se disparen y manteniendo involucrados a nuestros partners”. Afirma Howard en su libro.

En un entorno sensible como es el servicio en el que los clientes son cada vez menos pacientes Starbucks ha tenido que desarrollar también en sus empleados diferentes habilidades para aprender a manejar la emociones por eso inscribió a más de 137.000 empleados en cursos de autodisciplina que permiten responden adecuadamente ante situaciones de adversidad como responder a un cliente que grita o manejar la impaciencia de una larga fila, este sistema es llamado LATTE (Listen, Acknowledge, Take action, Thanks them, Explain), (Escuche, Acepte, Tome acción, Agradezca y explique).

Sin lugar a dudas el desarrollo de métodos LEAN en Starbucks ha apalancado el logro de grandes resultados pero de lejos el mayor beneficio ha sido conseguir el involucramiento y la participación de sus empleados.

Así que cuando le ofrezcan una taza de café LEAN, ya sabe de qué se trata.

Por: Sebastian Giraldo

Tomado íntegramente de:

http://resaltadorkaizen.blogspot.com.co/2014/10/un-cafe-lean-por-favor-el-lado-esbelto.html?m=1

CÓMO HACER QUE LOS HOSPITALES PIENSEN 'LEAN': 5 PRINCIPIOS CLAVE

¿Qué tienen en común el fabricante de automóviles Toyota y el Lucile Packard Children's Hospital de la Universidad de Stanford? Más de lo que piensas

Los hospitalistas del hospital infantil de Palo Alto, California, comenzaron a utilizar con éxito la misma estrategia comercial y de gestión 'Lean' que la compañía automovilística japonesa hizo famosa: promover la transformación de los desechos, en valor desde la perspectiva del cliente. Otros hospitales y sistemas de atención médica, incluido Virginia Mason Medical Center en Seattle y ThedaCare, con sede en Appleton, Wisconsin, han aumentado la productividad y reducido los costos utilizando un modelo Lean similar.

Terry Platchek, MD, instructor clínico en Packard y coautor de Lean Healthcare for the Hospitalist, un documento académico sobre la prestación de cuidados Lean, explica cómo Packard ha implementado un modelo de prestación de atención clínica basado en los principios del fabricante de automóviles japonés. Aquí hay cinco principios clave del pensamiento Lean en un entorno hospitalario y ejemplos de cómo ayudó a Packard a mejorar la atención.

1. Lograr resultados valiosos en la menor cantidad de trabajo posible. 

El valor es un componente crucial del cuidado Lean, y algo que debe ser discernido seriamente. "En el cuidado de la salud, el valor es algo que cambia la forma, el ajuste o la función de un tratamiento o proceso", dice el Dr. Platchek. "Ayudará a aliviar el dolor o eliminar el sufrimiento".

Lean Thinking en un entorno hospitalario, implica considerar la definición de valor desde la perspectiva del paciente y poner en práctica cambios clínicos eficientes para proporcionar una atención valiosa. Básicamente se trata de un cambio de mentalidad, pasando de la atención clínica, a una serie de tareas que deben completarse lo más rápido posible, a un proceso que puede mejorarse continuamente para alcanzar el objetivo de resultados valiosos para los pacientes.

Esto no significa que los médicos en una organización de salud Lean deberán trabajar más tiempo al pasar más tiempo con cada paciente. En contraste, el objetivo en un hospital lean es "lograr resultados valiosos con la menor cantidad de trabajo posible", dice el Dr. Platchek.

Una forma en que Packard logró resultados valiosos sin aumentar la carga de trabajo, fue cambiar el tiempo que le toma a los médicos ingresar sus pedidos para seguir inmediatamente a la visita del paciente. Por lo general, los médicos hacen rondas y hacen un pedido al final de su turno. "Desde la perspectiva del paciente, esas horas de espera no son valiosas", dice.

El Dr. Platchek dice que su hospital ha visto mejoras drásticas desde que hizo ese simple cambio. Y los cambios han facilitado la vida de los médicos, ya que no tienen que regresar a las notas que pasaron hace horas para hacer sus pedidos al final de un turno prolongado.

2. Recortar los desperdicios del modelo de prestación de cuidados.

Para identificar el valor de la atención que se brinda, los hospitales deben eliminar cualquier proceso que los reduzca. El modelo Lean implica una verificación constante, casi escrupulosa, de los procesos derrochadores, como los tiempos de espera del paciente excesivamente largos y los protocolos de documentación innecesarios.

El Dr. Platchek identifica ocho categorías de desechos y un ejemplo de cómo se vería el desperdicio en un entorno hospitalario:

• Sobreproducción (ordenandoexamenes innecesarios)
• Espera (el tiempo entre la llegada de la muestra de laboratorio y el comienzo de un análisis)
• Movimiento de material (desplazamiento de gráficos del taller al taller)
• Movimiento (trasladarse entre múltiples salas durante las rondas)
• Procesamiento inapropiado (proveedores de atención múltiple que vuelven a ingresar al historial social de los pacientes sin obtener ninguna información nueva)
• Inventario (pacientes que esperan largos períodos en salas de examen)
• Corrección (medicamento incorrecto administrado debido a una escritura ilegible)
• Subutilización (médicos que transportan pacientes médicamente estables)

El Dr. Platchek analiza un error estructural Packard fijado para reducir el desperdicio y mejorar el valor de su modelo de entrega. La sala de suministros en el hospital se colocó en un área inconveniente para las enfermeras. Entonces, el hospital decidió solucionar el problema y colocar los suministros donde generalmente está la enfermera, al lado de la cama del paciente.

Packard también encontró formas de reducir el tiempo de espera de los pacientes en los quirófanos. El hospital eliminó por completo su área de espera previa a la operación para pacientes ambulatorios; esto cortó aproximadamente 45 minutos del proceso preoperatorio, dice el Dr. Platchek. Además, el hospital cambió la forma en que los anestesiólogos llevan a los pacientes al quirófano. Usó lo que el Dr. Platchek llama un "modelo de flujo de una sola pieza" en el que el anestesiólogo trajo a los pacientes jóvenes de regreso directamente con un padre que podría estar presente para la inducción.

Al implementar un modelo de atención Lean e identificar y corregir los procesos derrochadores, el hospital pudo reducir los tiempos de espera para quirófanos de dos horas a 60 minutos en un lapso de dos semanas.

"Se puede cortar el cincuenta por ciento de los desechos en aproximadamente una semana", dice el Dr. Platchek. "Requiere un gran esfuerzo, la participación del trabajador de primera línea y algunos costos iniciales, pero podemos mejorar estos procesos".

3. Identificar flujos de valor. 

Los flujos de valor se refieren a cualquier serie de pasos que crean un producto valioso. La forma de mejorar un flujo de valor, es reducir el desperdicio y crear un proceso que fluya a un producto valioso.

El Dr. Platchek dice que para el cuidado de la salud, un flujo de valor sería técnicamente algo como la atención oncológica o la atención del asma, y la transmisión rastrearía, la atención de principio a fin, tanto dentro como fuera del hospital. El problema es que esto es muy difícil de hacer ya que muchos sistemas interactúan para brindar atención. Por lo tanto, los hospitales que usan un sistema de atención Lean pueden referirse a los servicios compartidos como flujos de valor. Si bien esto no es técnicamente correcto, el Dr. Platchek dice que es correcto en espíritu.

Agrega que cuanto más complejo sea un sistema o una serie de procesos, más difícil será comprender las interacciones entre elementos individuales del sistema e identificar el desperdicio en un flujo de valor.

"Desperdicios escondidos en sistemas complejos, y el cuidado de la salud es un sistema inmensamente complejo", dice. "Si resaltamos el valor de agregar pasos en un proceso, como dar el medicamento correcto en el momento correcto, podemos enfocarnos en mejorar y reducir los pasos inútiles en el proceso".

4. Saber por qué jidoka y "justo a tiempo" son importantes. 

Además de ser una palabra japonesa que suena interesante, jidoka es uno de los dos pilares fundamentales del pensamiento Lean. Traducido libremente, la palabra significa "calidad incorporada" y se refiere a la idea de que cuando surge un problema, un sistema Lean ha colocado el equipo para evitar que se produzcan productos defectuosos. Esto vuelve a Toyota; Sakichi Toyoda inventó un dispositivo para detectar y detener automáticamente un telar cuando se rompió un hilo, lo que brinda la oportunidad de solucionar un problema de producción antes de que se cree un defecto en el tejido.

El Dr. Platchek dice que para los hospitales Lean y las organizaciones de salud, jidoka significa buscar los defectos en su sistema de prestación de atención, lo más cerca posible del origen del problema, sin detener la entrega. Esto implica monitorear y mejorar constantemente las capacidades de entrega de atención médica.

El otro pilar importante del pensamiento Lean es "justo a tiempo", lo que significa que cada proceso produce los artículos correctos en el momento correcto en las cantidades correctas. Un sistema de producción Lean puede responder al cambio diario en la demanda de los clientes.

En un hospital Lean, la carga de trabajo del personal de turno en cada parte del hospital, se ajusta a la demanda de tiempos pico de volumen de pacientes. Los errores en los hospitales a veces son el resultado de que el personal se siente apurado y arriesgado debido a un gran volumen de pacientes, dice el Dr. Platchek. Con más manos en la cubierta en el momento adecuado, el pilar "just-in-time" del pensamiento Lean puede mejorar el valor de la atención brindada.

5. Adoptar un enfoque Lean para la resolución de problemas y el uso de una metodología estándar. 

Una estrategia de hospital Lean necesita el apoyo no solo de los médicos, sino de todo el personal del hospital. "Todo trabajador de la salud necesita resolver problemas", dice el Dr. Platchek; él agrega que a cada persona que trabaja en un hospital le corresponde hacer que el modelo Lean funcione, desde los médicos hasta el personal de limpieza.

El enfoque lean dice que los médicos y el personal deben identificar un problema, comprender el proceso, observarlo y recopilar información valiosa. En resumen, una estrategia de hospital Lean implica comprender la raíz de la ineficiencia o la insatisfacción del paciente. Al desarrollar una solución, los hospitales deben involucrar a los trabajadores de primera línea en la solución que van a probar, dice el Dr. Platchek.

Es similar a cómo un médico toma un historial del paciente y realiza un examen físico. "Podemos encontrar mejores soluciones a los problemas en nuestro modelo de prestación de atención cuando utilizamos la metodología estándar", dice el Dr. Platchek.

Él insiste en que debe haber algún tipo de proveedor estándar dentro de un hospital Lean para medir la eficiencia.

"La única variabilidad debe provenir de nuestros pacientes", dice.

Tomado y traducido de:

How to Get Hospitals to Think 'Lean': 5 Key Principles

Versión Original en:

https://www.beckershospitalreview.com/strategic-planning/how-to-get-hospitals-to-think-lean-5-key-principles.html

MARC ONETTO HABLA SOBRE SU EXPERIENCIA CON JIDOKA EN GE Y AMAZON

ENTREVISTA: Catherine Chabiron se sienta con Marc Onetto, un ex ejecutivo de GE y Amazon, para hablar sobre Jidoka y sus profundos efectos en la forma en que las personas trabajan y piensan.

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Entrevistado: Marc Onetto, ex vicepresidente sénior de operaciones y servicio al cliente de Amazon y ex vicepresidente de operaciones europeas de GE Europe.

Entrevistador: Catherine Chabiron, entrenadora Lean y miembro de la junta del Institut Lean France

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Catherine Chabiron: Como primer ejecutivo en General Electric Medical Systems y luego en Amazon.com, ¿puede decirnos cómo ha apoyado Lean al crecimiento y el éxito de estas dos organizaciones?

Marc Onetto: Tanto Jack Welch, ex CEO de General Electric, como Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, sabían exactamente lo que querían y cómo comunicarlo eficazmente a sus organizaciones. Como líderes, ambos tienen la capacidad de profundizar en los detalles. Son inteligentes y muy exigentes. Pero Jeff Bezos dio un paso más: centró a toda la organización en la satisfacción del cliente, sabiendo que la centricidad del cliente es el mejor combustible para el crecimiento. Preferiría perder una venta que decepcionar a un cliente, y se sabe que  "Amazon no vende productos, sino que ayuda a los clientes a encontrar lo que necesitan".

Lean fue claramente el mejor enfoque para cumplir las expectativas desafiantes que Jack y Jeff han establecido para los negocios. La primera vez que conocí a Jeff Bezos, tuvimos un intercambio sobre su visión ("la compañía más centrada en el cliente en el mundo") y le conté sobre Lean y cómo esto ayudaría a llevar su visión a las operaciones a través de la eliminación de desechos y mayor valor para el cliente. Jeff estaba muy ansioso de ir por eso. En mis siete años en Amazon, como Vicepresidente Senior de Operaciones y Servicio al Cliente, la facturación creció diez veces de $ 7 mil millones a $ 70 mil millones, el número de centros de distribución pasó de 20 a 120, los centros de servicio al cliente pasaron de 5 a 25 y el número de empleados de 12,000 a 120,000. Fue una gran experiencia desafiante.

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CC: Una de las principales áreas de enfoque fue el uso de Jidoka. ¿Cuándo se encontró por primera vez con el concepto?

MO: En GE, fui uno de los primeros en adoptar 6 Sigma. La metodología fue excelente para solucionar problemas de calidad en componentes de alta tecnología que requieren mucho tiempo de proceso, como los tubos de rayos X, pero no funcionó tan bien cuando se trataba del ensamblaje y el suministro de máquinas complejas. En un momento dado, uno de mis Black Belts sugirió que fuéramos lean, así que leí Lean Thinking de Womack and Jones. Tengo tanta curiosidad que decidí ir a Japón con el equipo, para entrenar con un ex sensei de Toyota, Nakao-San de Shingijutsu.

Nuestro entrenamiento de una semana comenzó en el Toyota Automobile Museum en Nagoya. La recepción de Nakao-San fue fría, por decir lo menos. Caminamos directamente al telar automático inventado por Sakichi Toyoda, y pasamos 15 minutos allí. Al principio, no pudimos ver el punto: de vez en cuando, un hilo se rompía, el telar se detenía y todos se inclinaban con asombro. Le pregunté por qué no podíamos ir a ver una asamblea de automóviles, y Nakao-Sanily replicó "Silencio, evita hacer preguntas estúpidas y toma notas". Apreté los dientes y aguanté. La observación adicional nos hizo darnos cuenta del avance que esas paradas automáticas de telar habían traído a la calidad de las telas de seda. Nakao-San luego dijo que estábamos listos para pasar al montaje del automóvil, ya que habíamos entendido el principio subyacente de Jidoka.

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CC: ¿Puede hablarnos sobre la implementación de Lean y el uso de Jidoka en GE?

MO: Habíamos aprendido mucho durante nuestra semana en Japón, especialmente sobre cómo mirar una línea de producción y detectar el desperdicio. Cuando volvimos, mi equipo inmediatamente trató de calcular cuánto desperdicio teníamos en una línea seleccionada y regresó con un escandaloso 92%. Yo dije: "Tonterías". Ve y revísalo de nuevo, por favor. "Volvieron más tarde y me dijeron:" Tenías razón. Cometimos un error: en realidad es 92.8% ".

Pasé por tres etapas de reacción. Primero vino la pena, cuando me di cuenta de que estaba a cargo de una operación tan mala. Luego vino el miedo, lo que me habría llevado a culpar a mi predecesor si no hubiera sido un buen amigo mío, y si no hubiera estado dirigiendo operaciones en GE Medical Systems desde hace dos años. Seguramente, al enterarse de mi incompetencia, pensé que Jack Welch me despediría.

Pero luego, a la mañana siguiente, comencé a ver toda la situación de manera más positiva: Jack Welch quería un aumento del 10% en la productividad por año y yo había encontrado una forma de entregarlo. Entonces, comenzamos a cavar y rápidamente nos preparamos para implementar Jidoka en la línea.

Después de tener la línea bajo control y ordenar el almacén, instalamos un cable andon y comenzamos un lunes por la mañana con una nueva regla: cada operador tendría que tirar del cable y detener la línea si encontraba un defecto. Puse una lámpara en mi oficina que se iluminaba cada vez que tiraban del andon.

No sucedió nada el lunes, pero la lámpara se puso roja el martes por la mañana. Bajé a la línea, que se detuvo, y comencé a preguntar. Nadie parecía saber quién había tirado del cordón. Resultó ser, después de una investigación rápida, que había sido un operador de almacén. Fuimos  hasta él y explicó que su estándar era tener dos contenedores llenos de piezas y que solo le quedaba uno. Llamamos a un planificador material, que afirmó que el sistema de TI decía que había 500 partes disponibles. Cuando señalamos el único contenedor que quedaba, dijo que había que llamar al planificador real a cargo. Lo hicimos, y supimos que había olvidado explicarle la situación a su colega y pedirle que ordenara partes. "Seguramente, dijimos, el MRP debería haber emitido el pedido de las nuevas piezas automáticamente, ¿por qué tenía que solicitarlo manualmente?" "Bueno, no se puede confiar en el MRP porque la Lista de materiales ya no está actualizada desde el cambio que se hizo al producto hace cinco años ".

La línea de producción seguía parada, cuando conseguimos al ingeniero que podía actualizar la lista de materiales en el sistema ERP. Estaba muy ocupado y trató de salir de la discusión, así que escalamos a su jefe. Me apegaba a lo que había aprendido de mi sensei: "No reiniciaré la línea, a menos que se comprometa a resolver ese problema de BOM". Dos horas después, el problema se solucionó. Le tomó 15 minutos arreglar el MRP.

Esto es solo un ejemplo de lo que encuentras una y otra vez cuando comienzas a aplicar Jidoka, una herramienta extremadamente poderosa para detectar problemas que fueron barridos bajo la alfombra. Piense en esto: una acción de 15 minutos se pospuso durante cinco años y generó un gran riesgo de entregas fallidas.

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CC: ¿Tienes una experiencia similar de Andon y Jidoka en Amazon? Muchas personas asumen erróneamente que Jidoka no aplica fuera de la fabricación ...

MO: El principio de Jidoka se aplica en todas partes, especialmente si nos centramos en su intención fundamental: evitar que la mala calidad llegue a la línea e impactar al cliente, comprender las causas de un problema tal como sucede y darle al empleado la autoridad (y autonomía) para detener la línea cuando ocurre un problema.

Aplicamos la misma idea en Amazon: si un cliente se queja de un defecto del producto y la computadora le muestra al agente de servicio que otro cliente ya ha informado del mismo defecto, el agente tiene la facultad de suspender las ventas del artículo sin pedirle a la gerencia. El laboratorio de calidad de Amazon realizará una inspección.

Esto llevó bastante tiempo lograrlo, ya que teníamos que asegurarnos de que los incidentes se registraron correctamente y de que el proceso para encontrar y abordar la causa raíz estaba en su lugar para que el artículo pudiera volver a ponerse a la venta rápidamente. Críticamente, Jeff Bezos estaba muy interesado en ver este proceso puesto en marcha, sin mostrar ninguna preocupación sobre cómo esto afectaría las ventas.

El primer cable Andon que encontramos fue cuando un cliente se quejó de que recibió un disco duro cuando pidió los auriculares. El proceso funciona de la siguiente manera: 1) el agente reembolsa al cliente, 2) ofrece un producto de reemplazo de su elección, y 3) retiene el producto de la venta en el sitio web. El agente agradecerá al cliente por reportar el problema y el sitio ahora mostrará una nota que dice que "el producto ya no está a la venta" y "Para inspección por el laboratorio de calidad!".

Los clientes a menudo se sorprenden al ver que el operador puede actuar con tanta rapidez, no solo en el problema sino también en evitar que vuelva a ocurrir. Lo que no ven es el análisis de causa lanzado después: en este caso, el inspector de calidad enviado para investigar el problema descubrió que el proveedor de ambos auriculares y disco duro había cambiado las etiquetas del código de barras en los dos productos. Las cajas eran similares, el código de barras brilló "bien" en la selección, no fue detectado hasta que se entregó al cliente. Tomó una semana verificar con el proveedor, confirmar el problema y cambiar todas las etiquetas en las cajas.

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CC: ¿Qué efecto tiene esto en la moral?

MO: Los operadores de los Centros de Atención al Cliente tienen un trabajo difícil. Reciben quejas y tienen que escuchar a los clientes enojados todo el día. En la mayoría de las empresas, solo pueden escuchar y grabar, y no tienen autoridad para resolver el problema. Esto demora aún más la solución, ya que el agente tiene que encontrar a alguien a cargo que esté disponible para ayudarlo.

Con Jidoka, vamos en la dirección opuesta, lo que tiene un gran impacto en la moral de los empleados. En Amazon, sabíamos que no podíamos prever o prevenir todos los escenarios posibles, por lo que queríamos que nuestros operadores utilizaran su mejor juicio. A tal efecto, nuestro trabajo fue proporcionarles la información correcta sobre la posible repetición del incidente. Con este enfoque, eliminamos entre 50,000 y 100,000 defectos por año durante mi tiempo con la compañía. Estábamos en lo cierto al confiar en los agentes: se descubrió que menos del 2.5% de las llamadas del andon eran innecesarias, y la mayoría de ellas se basaban en una información incorrecta o en un error del cliente.

Hubo otra ventaja: con nuestro sistema detectando las recurrencias de inmediato, sabíamos que muchos clientes obran de buena fe y que podían tratarlos como amigos (en lugar de tratar de determinar si el error había sido suyo, por ejemplo, al manipular una caja de forma incorrecta y rompiendo el producto adentro). Resolver un problema es todo lo que realmente importa.

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CC: ¿Alguna recomendación para nuestros lectores?

MO: Lean solo puede funcionar en empresas centradas en el cliente. Los flujos "pull" o tirados y Jidoka no tienen sentido si usted se enfoca principalmente en sus procesos internos (ya sea que busquemos la reducción del costo unitario u optimice el uso de sus inversiones pesadas). Solo para darle una idea: como vicepresidente sénior de Amazon, estaba mirando personalmente todos los cables que se habían tirado y que no se resolvieron después de dos semanas. El enfoque en el cliente te obligará a ir y ver, resolver problemas y aprender. De eso se deriva la innovación.

EL ENTREVISTADO

Marc Onetto está en el consejo de administración de Essilor, Flex International y varias compañías de alta tecnología en los EE. UU., Corea y Finlandia. Comenzó su carrera trabajando para Exxon, antes de pasar al negocio de sistemas médicos de General Electric (GE), en Francia y en los Estados Unidos. Dirigió la transformación lean de las operaciones de fabricación y cadena de suministro de GE Medical Systems. Más tarde lideró el cambio de Solectron, como vicepresidente ejecutivo de operaciones mundiales, antes de asumir el cargo de vicepresidente senior de operaciones y servicio al cliente en Amazon.com en 2006. Se retiró de Amazon en 2013.

LA ESTREVISTADORA

Catherine Chabiron es una entrenadora lean y miembro del Institut Lean France. Anteriormente ocupó el cargo de Directora de Gobernanza de IS en Faurecia, un gran grupo industrial francés,  trabajó durante ocho años en el corazón de la transformación Lean del departamento de IS.

Por:  Marc Onetto 

Tomado y Traducido de:

Marc Onetto on his experience with Jidoka at GE and Amazon

Versión Original en:

http://planet-lean.com/marc-onetto-on-his-experience-with-jidoka-at-ge-and-amazon

CONSEJOS DESDE EL GEMBA: LOS TIPOS DE DESECHOS MÁS FRUSTRANTES (Y CÓMO ELIMINARLOS) II

Si alguna vez ha perdido el sueño por culpa de una fuente de desperdicios particularmente frustrante en su organización, no está solo. Algunas formas de desperdicio son más fáciles de eliminar; otras son tan difíciles que comienzan a desdibujar la línea entre "desafiante" y "enfurecido". Hoy presentamos a dos educadores lean experimentados con los tipos de desperdicios más frustrantes que han encontrado, además de sus consejos favoritos para eliminarlos.

Peg Pennington, Director Ejecutivo, Centro de Excelencia Operacional en la Universidad Estatal de Ohio

La forma más frustrante para encontrar y eliminar el desperdicio, está arraigada en lo que llamaré "complicación progresiva". Esto ocurre cuando los gerentes de nivel medio toman decisiones para asumir nuevas actividades, clientes o proyectos que, en última instancia, sobrecargan a los empleados de primera línea. con complejidad innecesaria - y estratégicamente desalineada -. 

Estos gerentes pueden tener las mejores intenciones para expandir el negocio o buscar una nueva oportunidad, pero sus decisiones ad hoc no reciben el escrutinio que se debe dar para una nueva dirección comercial.

Cuando estas decisiones se mueven aguas abajo hacia el operador, es común ver que el operador se sobrecargue y eso puede ocasionar una serie de problemas: largos plazos de entrega, fallas de calidad y fallas externas, por nombrar solo algunas. Los gerentes en este punto, comúnmente buscan mejorar la calidad en la fuente, pero en realidad deberían mirarse en un espejo, y preguntarse: "¿Deberíamos estar haciendo todo esto?"

La reducción de la complejidad progresiva, comienza trabajando para comprender mejor al cliente y la corriente de valor que ofrecen los productos y servicios. Esto permite una clasificación diaria: ¿está "dentro" o "fuera?" Para mantenerse perfectamente alineado con la estrategia. Antes de pensar en cómo ejecutar un nuevo proyecto o cliente, los gerentes deben dar un paso atrás y hacer una pregunta más fundamental: "¿Por qué?"

Rick Guba, Ejecutivo en Residencia, Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad Estatal de Ohio

La forma o desperdicio más frustrante, es el desperdicio del potencial humano. Veo a las organizaciones enfocarse en las herramientas de enseñanza y perder el enfoque de capturar los corazones y las mentes de las personas. Esta falta de atención a las personas es la causa principal de por qué las mejoras no se sostienen y por qué las organizaciones se quedan atrapadas en "eventos" de mejora en lugar de en una "cultura" de continuas mejoras.

El cambio en mi mente es crear un ejército centrado en el "entrenamiento", no en la gestión. El entrenador ideal, es uno que  saca de cada uno más de lo que hubiéramos logrado por nuestra cuenta. El entrenador no ejecuta las jugadas por nosotros, sino que nos llena de habilidades, comportamientos y pasión para ir juntos en equipo hacia el objetivo imposible.

Por:

 Rick Guba & Peg Pennington

Tomado y Traducido de:

Advice from the Gemba: The Most Frustrating Types of Waste (and How to Eliminate Them!) II

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=804

NO TODO SE TRATA DE DINERO EN EFECTIVO: Cómo Ayudar a los líderes y jefes a comprender los Beneficios Financieros de Lean

C: ¿Por qué tantos líderes sénior tienen dificultades para entender los beneficios financieros de Lean? Hola, soy Chet Marchwinski, director de comunicaciones del Lean Enterprise Institute. Y hoy me acompaña una CFO que puede darnos algunos consejos sobre cómo explicar esos beneficios a los altos funcionarios. Jean Cunningham fue la CFO en Lantech, cuya transformación se presentó en Lean Thinking. Jean, muchas gracias por visitarnos y ayudarnos a convencer a los líderes superiores de que deben apoyar una transformación lean.

Así que permítanme volver a la pregunta inicial: ¿por qué los líderes sénior tienen dificultades para entender o ver los beneficios financieros de Lean?

J: Creo que una de las razones es que Lean se supone de manera inapropiada como una actividad de reducción de costos. Y, por supuesto, no es del todo así; se trata en realidad de crear más valor para los clientes. Pero una de las cosas que hacemos con la transformación Lean, es tratar de identificar el desperdicio y eliminarlo. Y eso por sí solo simplemente libera capacidad, y a menos que esa capacidad se despliegue en otras actividades, no la vemos inmediatamente en la declaración de ingresos.

C: Ese es un buen punto, porque es raro que los ahorros de costos de Lean se reflejen instantáneamente en la cuenta de resultados, aunque la mayoría de los líderes probablemente desearían que sí lo fuera. ¿Hay alguna medida no financiera que las personas puedan usar para presentar el caso a la gerencia superior?

J: Absolutamente, cuando miramos las métricas que indican qué tan bien está funcionando un proceso, no solo el resultado del proceso. La mayoría de nuestras métricas de negocios han sido indicadores financieros, y esos son realmente todos los resultados. Lo primero que estamos haciendo con Lean Transformation es involucrar a las personas, trabajando de manera interfuncional y dentro de sus propias áreas para cambiar los procesos. Esos cambios no siempre aparecen de inmediato.

Entonces, una de las primeras métricas que tal vez quiera ver es: ¿esos procesos funcionan de la manera que pensamos? Entonces, digamos que pusimos un proceso para trabajar en lotes más pequeños. Podríamos rastrear si los lotes que estamos haciendo son en realidad más pequeños o no. Como resultado de esto, ¿eso ha llevado a una reducción en los productos terminados? ¿Ha llevado a una reducción en el inventario de trabajo y proceso? Todos estos son indicadores de que el proceso está funcionando y cambiando los resultados del negocio.

También podemos ver las métricas como la participación de las personas con la mejora, solo haciendo un seguimiento de la cantidad de mejoras que se están realizando. Es una primera forma muy simple que mucha gente puede entender, no solo los ejecutivos sino también los trabajadores. Y convencer a los trabajadores también es parte del desafío de la transformación Lean. No es solo a los líderes; es convencer a todos en la compañía de que vale la pena trabajar de una manera nueva.

C: En su taller, escuché que menciona que la evasión de costos es una forma poderosa de explicar los beneficios financieros de Lean. En otras palabras, "No tuvimos que alquilar esa base de la Fuerza Aérea para expandir nuestras operaciones; de hecho, ¡ni siquiera necesitamos nuestro almacén actual! "¿Puede decirnos más sobre eso?

J: Absolutamente. La contabilidad mide cosas que suceden. La cantidad de chatarra que creamos, cuánto agilizamos las tarifas que pagamos, cuántos clientes atendemos. Cuando cambiamos nuestros procesos para reducir las cosas negativas que suceden, nosotros en contabilidad no tenemos una buena manera de medir eso. Entonces, lo que tenemos que hacer es, usar algunas tendencias que indiquen que tenemos menos cosas malas que las que hemos tenido en el pasado. A veces es menos desperdicio comparado con nuestro volumen, nuestros dólares de ventas u otros factores que nos ayudan a ver que vamos en la dirección correcta y no estamos teniendo tantas de estas cosas malas como antes.

C: Sé que usa un gráfico llamado modelo de ganancias para ayudar a explicar el impacto financiero de Lean, independientemente de la situación particular. ¿Puedes explicarnos eso?

J: Encantada!. Ya sabes, el modelo de ganancias realmente no se trata de Lean porque en realidad es solo economía básica. Los recursos que tiene como organización están en un cierto nivel y la administración toma la decisión sobre cuántos recursos tenemos. Y luego tenemos la contribución a la rentabilidad, que representa la cantidad de ingresos que tenemos y los costos variables que van junto con esos ingresos. Donde los recursos de la organización y la contribución del volumen cruzado son nuestro punto de equilibrio. Por encima de ese nivel está la ganancia, y debajo de eso, es una pérdida, y eso no es especial para Lean.

Pero lo que es especial es que, dado que muchas personas piensan que Lean solo se trata de reducir costos, pasan por alto el hecho de que estamos creando capacidad para el crecimiento futuro, mejorando la contribución de los productos que tenemos y mejorando la infraestructura subyacente de inventario de capital, cuentas por cobrar y activos fijos que tenemos. Así que estamos haciendo énfasis en todos los elementos de ganancias y en la generación de beneficios  financieros.

Por:

Jean Cunningham

Tomado y Traducido de:

It's Not All About the Cash: How to Help Leadership Understand Lean's Financial Benefits

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=801#.Wec5WhZp1yY.bitly

¿PUEDE UNA MENTALIDAD LEAN AYUDARLE EN UNA CRISIS?

Mirando hacia atrás en los más de 26 años que trabajé en el sector automotriz, a menudo he reflexionado sobre mis momentos de "crisis".

¿Manejé todos ellos bien? No.

¿Me las arreglé mejor con el paso del tiempo? Sí.

¿Qué me ayudó a mejorar, te  preguntarás? Como dicen muchos en la mentalidad Lean, los aprendizajes provienen de los ejercicios de reflexión. Aprendí mucho al analizar una combinación de mis propias experiencias y las experiencias de otros que leí o escuché.

A medida que avanzaba progresivamente en la escala, la profundidad y amplitud de las situaciones de crisis que experimenté aumentó en gravedad, importancia e implicaciones de costos. A veces los datos de una situación de crisis dada eran tan abrumadores que me ahogaba, y ni siquiera podía tomar una decisión. ¿Has tenido algunos de esos momentos?

Como las crisis que se me pidieron manejar aumentaron, llegué a un punto donde empecé a aplicar cada vez más una mentalidad Lean. Me ayudó a enfocarme, navegar por los datos para extraer los hechos de los comentarios de ficción y también me ayudó a demostrar la capacidad de liderar a otros.

Cuando ocurría una crisis, era importante establecer y crear una dirección clara para mi gente, aplicando calma y un enfoque pragmático y de punta para resolver el problema en cuestión. He bosquejado algunas de las técnicas lean que aplico a la gestión de crisis en mi nuevo boceto y animación. Algunos de ellos pueden parecer sentido común y/o cosas que ya haces todos los días, pero una de mis lecciones más importantes fue, no bajar la guardia. Es sorprendente cómo la presión del momento, las emociones del cliente y / o su gente en su espacio personal,  el estrés y el pánico de una situación que se agrava muy rápidamente, envían a personas muy sensibles totalmente fuera de los carriles con bastante rapidez.

Espero que algunos de estos indicadores en mi boceto y animación puedan ayudarte a mejorar estas situaciones. Te ayudarán a evitar esos momentos de desgarrón maníaco y embarcarse en un camino seguro hacia una situación de estado de control.

Por:

Andrew Quibell

Global Head of Quality Assurance, CIMPRESS 

Tomado y Traducido de:

Can a Lean Mentality Help You in a Crisis?

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=797

VOLVER A LO BÁSICO: JIM WOMACK, POR QUÉ LOS GERENTES NECESITAN UN "ESTADO MENTAL LEAN"

Nota del editor: esta es la tercera entrega de una serie de clásicos clásicos de John Shook y Jim Womack para ayudar a perfeccionar sus habilidades de coaching y gestión en esta última semana de verano. Hoy, nuestra pieza destacada es "Mind of the Lean Manager" de Jim Womack. En este eletter, Womack reflexiona sobre varios usos fallidos de las técnicas de gestión lean y explica por qué esas transformaciones (¡y la nuestra!) Podrían haber tenido éxito si los gerentes que intervinieron, hubieran tenido un "estado metal Lean".

Publicado originalmente el 30 de julio de 2009

Hace varios años empecé a hablar sobre la necesidad de ir más allá de las herramientas lean, incluido el muy poderoso concepto de Value-Stream Mapping, para la gestión lean. Al mismo tiempo, en LEI comenzamos a publicar un conjunto de volúmenes sobre técnicas de gestión lean. Estas consisten en la implementación de estrategias para establecer prioridades desde la parte superior de la organización, el análisis A3 para desplegar nuevas iniciativas y resolver problemas en medio de la organización y el trabajo estandarizado con kaizen para crear estabilidad y sostenibilidad en la parte inferior de la organización, donde se crea el valor en realidad.

Recientemente he estado caminando por una variedad de organizaciones para ver cómo se utilizan estas técnicas de administración lean. Permítanme citar varios casos ilustrativos:

En una organización encontré una matriz de despliegue de estrategias muy elaborada, publicada en todas las sedes y en las plantas. Era el diagrama familiar en forma de x con objetivos comerciales importantes en el lado izquierdo, las iniciativas necesarias para alcanzar los objetivos en la parte superior y los resultados específicos que se lograrán en el año actual, en el lado derecho. Además, había un conjunto al lado derecho que mostraba quién era la parte de la organización que se estaba haciendo responsable de cada iniciativa y qué partes de la organización se veían afectadas por cada iniciativa.

Y también encontré muy poco éxito en el logro de los objetivos. En cambio, el enfoque organizacional al final del año presupuestario fue explicar por qué el progreso no había sido lo que se había previsto. ¡Fue una nueva forma del análisis de varianza que caricaturé en la carta electrónica del mes pasado!

En una segunda organización, descubrí que el Director de Operaciones había decretado que todos los problemas se abordaban a partir de ahora mediante el análisis A3, utilizando un formato estándar de ocho casillas. En la reunión de revisión a la que asistí, todos los gerentes aparecieron con un A3 completamente rellenado para demostrar que estaban al tanto de sus trabajos. Y debido a que esta organización estaba pasando de una tradición de décadas de preparación de informes largos sobre cada problema (con páginas de documentación), a los A3, éstos usaron un tipo de punto para aglutinar todos los detalles que se hubieran incluido en un informe tradicional. Cuando estos se proyectaron como PowerPoints, resultó que nadie en la sala realmente podía leerlos. Pero cada gerente había hecho su trabajo.

En una tercera organización, encontré todos los elementos del trabajo estandarizado: estándares de trabajo, tablas de combinación de trabajo, listas de oportunidades de kaizen, claramente publicadas en áreas de trabajo y ... ningún trabajo estandarizado. Unos minutos de observación mostraron que el trabajo no se estaba realizando en la forma en que los estándares de trabajo requerían y que las actividades de kaizen no se basaban en una clara definición de problema. Sin embargo, la dirección se esforzó por mostrarme cuánto progreso habían logrado con esta espléndida técnica como parte de su nuevo sistema de gestión visual.

Mientras caminaba por estas y otras organizaciones, me sentí claro, al darme cuenta de que estas nuevas técnicas de administración lean se habían convertido en más herramientas, en este caso, herramientas de administración lean. Se los seguía como un ritual corporativo, sin pensar en su propósito real. Como sucede a menudo en la vida organizativa, los medios se convirtieron en fines.

No me sorprendí. Las herramientas, para el análisis de procesos y para la gestión, son cosas maravillosas. Y son absolutamente necesarios. Y a los gerentes les encantan porque parecen proporcionar atajos para hacer un mejor trabajo. Pero no pueden lograr sus resultados potenciales, y con frecuencia no pueden lograr ningún resultado, sin gerentes con un estado mental lean para manejarlos.

¿A qué me refiero con un estado mental Lean?

En primer lugar, el administrador lean asume con entusiasmo el papel de solucionador de problemas. Esto significa ir a ver la situación real, preguntar sobre el problema del rendimiento, buscar la causa raíz y mostrar respeto por los gerentes de nivel más bajo y por los colegas del mismo nivel organizacional, haciendo preguntas difíciles hasta que surjan buenas respuestas. Es este estado mental crítico y de prueba, lo que permite que las herramientas Lean se utilicen de manera adecuada, ya que el administrador lean aplica la herramienta correcta para el problema específico y lo hace en contexto, en el gemba, en lugar de dar un resumen en alguna sala de conferencias. El ritual vacío se reemplaza por un proceso de pensamiento riguroso que involucra a los empleados y saca adelante sus mejores habilidades.

En segundo lugar, el administrador lean se da cuenta de que ningún administrador en un nivel superior puede o debe resolver un problema en un nivel inferior. (Y uno de los peores abusos de las herramientas lean, radica en tratar de hacer exactamente esto). En cambio, el gerente de alto nivel puede asignar la responsabilidad a un gerente en un nivel inferior para abordar el problema a través de un diálogo continuo, gerente de nivel y con todos los que realmente tocan el proceso que causa el problema. La ley Lean de la vida organizacional es que los problemas solo pueden resolverse donde viven, en una conversación con las personas cuyas acciones actuales están contribuyendo al problema. Pero esto requiere apoyo, aliento y, sí, presión implacable, del gerente de alto nivel lean.

Tercero, el administrador lean cree que toda la resolución de problemas se trata de la experimentación, mediante Plan Do Check Act. Nadie puede saber la respuesta antes de que se realicen experimentos, y los muchos experimentos que fallan darán un valioso aprendizaje que se puede aplicar a la siguiente ronda de experimentos.

Finalmente, el administrador lean sabe que ningún problema se resuelve para siempre. De hecho, la introducción de una contramedida prometedora es seguro que creará nuevos problemas en algún otro punto de la organización. Esto no esta mal. Es bueno, siempre que la mente crítica y sondeante del administrador lean continúe con el caso en pos de la perfección.

En resumen, el administrador tradicional es generalmente pasivo, pasando por rituales y aplicando remedios estándar a problemas únicos. Por el contrario, dentro de la mente del gerente lean, se encuentra un deseo incansable de repensar continuamente los problemas de la organización, investigar sus causas raíz y llevar a cabo experimentos para encontrar las mejores contramedidas actualmente conocidas. Cuando esta mentalidad lean se combina con las herramientas lean apropiadas, las cosas asombrosas son continuamente posibles.

Atentamente,

Jim

James P. Womack

Fundador y presidente

Lean Enterprise Institute, Inc.

Este artículo fue tomado y traducido de:

Back to Basics: Jim Womack on Why Managers Need a "Lean State of Mind"

Versión Original en:

https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=781