JOHN SHOOK HABLA SOBRE TOYOTA Y JAPÓN, EN LA ESTACIÓN DE NAGOYA

ENTREVISTA - Para su décimo aniversario, la Red Mundial Lean fue a Japón para una misión de estudio. Nuestro editor habló con John Shook en una plataforma Shinkansen después de cuatro días en Toyota City y Nagoya.

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Entrevistado: John Shook, Presidente de Lean Global Network

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Planet Lean: ¿Por qué decidiste venir aquí con una Asamblea de las Naciones Unidas de 40 individuos de 20 países?

John Shook: Hace un año, tuvimos la idea de ir a Japón para nuestra reunión anual de la Red Global Lean. Queríamos observar lo que Toyota está haciendo y profundizar nuestra comprensión como un grupo.

Así es como cuarenta de nosotros "LGNers" terminamos en Toyota City durante una semana. El grupo era increíblemente diverso: algunas personas habían trabajado para Toyota durante varios años, mientras que otros nunca habían visitado la compañía (algunos nunca habían puesto el pie en Japón). Con tantas perspectivas diferentes, la gira de estudio apareció como una gran oportunidad de aprendizaje desde el principio.

Nuestro objetivo era hacer una inmersión profunda en Toyota. En lugar de explorar el lado de alta tecnología de la historia y el trabajo que Toyota está haciendo en el tren motriz de próxima generación o la conducción autónoma, sin embargo, decidimos enfocarnos específicamente en el intento de la compañía de volver a lo básico. Queríamos realmente entender el gran enfoque de Toyota en volver a los fundamentos que empezaron a dar forma a su ADN hace 70 años.

El movimiento de Toyota hacia sus principios originales, vino hace unos años en la orden de Akio Toyoda, en respuesta a la retirada y las crisis financieras de 2009-2010. Se derivó de la creencia de que la única manera de sostener en lo que Toyota se había convertido - una empresa global masiva de 60 modelos - era un retorno a los fundamentos. Para seguir siendo exitoso, Toyota comenzó a encontrar una manera de asegurar que la infraestructura y la burocracia, que conlleva ser una gran organización, apoyaría el trabajo, en lugar de atraparlo. A partir de nuestras visitas, quedó claro cómo está comprometida la empresa con este nuevo enfoque.

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PL: ¿Qué significa "volver a lo básico" en Toyota?

JS: Buena pregunta. Al igual que con tantos términos o conceptos, cuando se trata de Toyota, las cosas a menudo llevan significados más profundos o más múltiples de lo que parece superficialmente. En este sentido, la idea de "volver a lo básico" en Toyota hoy no significa simplemente hacer las mismas cosas que antes. En su lugar, significa que los fundamentos están re-emergiendo en diferentes formas para satisfacer nuevas realidades. Un ejemplo perfecto de esto es TNGA (Toyota New GlobalArchitecture). En Toyota City, aprendimos mucho sobre TNGA, tanto de Masato Katsumata, Ingeniero Jefe del Camry, como de los proveedores de Toyota, quienes nos dijeron que están interfaciando con el nuevo enfoque para traer flexibilidad en la producción (estandarizando diseños y haciendo el ensamblaje más fácil) y mejoras en la apariencia de los modelos.

Nos dimos cuenta de que TNGA, es una forma de mantener eficaz el trabajo en quipo organizacional, enfocado en el interés de hacer productos que los clientes quieren, y ante la tremenda complejidad resultante de tener una cartera de productos creciente y una base de suministro global y diversa. Críticamente, lo que TNGA hace es adaptar el carácter distintivo y los principios originales de Toyota a las circunstancias actuales. Esto se aplica al sistema del Jefe de Ingeniería, desarrollado en la década de 1950: sirve a Toyota durante medio siglo, pero en los últimos 20 años las circunstancias cambiaron, haciéndola menos efectiva de lo que solía ser. De hecho, parte de lo que hace que Toyota sea grande es su capacidad para adaptarse al cambio.

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PL: ¿Tenemos que venir hasta Japón para aprender estas cosas?

JS: Eso se relaciona con otro tema recurrente a lo largo de la semana: ¿por qué ir a Japón? Muchos practicantes lean vienen aquí para visitar Toyota, pero uno podría  preguntar por qué se molestan en volar hasta el Lejano Oriente? cuando hay tantas grandes plantas de Toyota y ejemplos de pensamiento lean en otras partes del mundo. Hay, por supuesto, razones lean desarrolladas en Toyota City, sin embargo, alguien podría decir que el espíritu de Lean se ve  y se siente mejor en su lugar de nacimiento. Como se mencionó anteriormente, la constancia de Toyota de propósito,  kaizen tenaz y determinación a lo largo de su viaje, son extremadamente inspiradoras.

Hemos estado haciéndonos esta pregunta: mientras que el lean no es únicamente japonés, ¿su "invención" habría sido posible fuera de Japón? A través de los libros, podemos entender el entorno político y económico que llevó a la creación de TPS. Pero ¿qué pasa con el pensamiento básico y los comportamientos - en otras palabras, la cultura - de los japoneses? ¿Han permitido la invención y el mantenimiento del TPS?

A estas dos dimensiones de lean - Toyota y la cultura japonesa - añadimos una tercera: la humanidad. ¿Existen rasgos humanos universales que informen y moldeen el pensamiento Lean?

Esto es lo que llevó al grupo LGN a viajar a Japón. Queríamos aprender más y potencialmente encontrar una manera de responder a estas preguntas convincentes:

¿Qué, si algo, es exclusivo de Toyota sobre el pensamiento y la práctica lean?

¿Qué, si algo,  es japonés acerca del pensamiento y la práctica lean?

¿Qué, si algo, es universal para los seres humanos sobre el pensamiento y la práctica lean?

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NOTA DEL EDITOR: Después de mi conversación con John en la plataforma de Shinkansen en la estación de Nagoya, viajamos como grupo a Tokio, donde fuimos alojados en el Centro Monozukuri Kaizen del profesor Taka Fujimoto en la Universidad de Tokio. John dirigió al grupo a través de un reflejo estructurado de lo que habíamos aprendido usando una tríada (en la foto a continuación). Evaluamos nuestro pensamiento antes de que nos fuéramos (todos habíamos colocado un punto dentro de la tríada basado en donde pensábamos que el pensamiento y la práctica Lean pertenecían) y observamos cómo nuestro pensamiento había cambiado en función de lo que aprendimos durante la misión del estudio. Encontramos esta triangulación como provocadora, ya que evita la tendencia hacia respuestas fáciles a las dicotomías simples. Luego del ejercicio de triangulación, reflexionamos más concretamente sobre cómo usar lo que habíamos aprendido para inspirarnos, como red, a nuevas formas de pensar. Vemos esto como algo útil para estimularnos a considerar nuevas y mejores maneras de servir a la comunidad Lean global en el futuro.

¿Dónde colocaría el punto?

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EL ENTREVISTADO

John Shook es reconocido como un verdadero sensei que comparte con entusiasmo sus conocimientos e ideas dentro de la comunidad Lean y con aquellos que aún no han dado el salto Lean. Originalmente un antropólogo industrial, John aprendió sobre la administración lean mientras trabajaba para Toyota durante casi 11 años en Japón y los EE.UU., ayudándole a transferir sistemas de producción, ingeniería y administración de Japón a NUMMI y posteriormente a otras operaciones alrededor del mundo. Mientras que en la jefatura de Toyota, él se convirtió en el primer kacho(manager - administrador) americano de la compañía en Japón. Como coautor de Learning to See, John ayudó a introducir el mundo en la cartografía de Value-Stream Mapping. En su último libro, Managing to Learn, describe el proceso de gestión de A3 en el corazón de la gestión y el liderazgo. John es Presidente del Lean Enterprise Institute y de la Red Lean Global (Lean Global Network).

Por: John Shook

Chairman, Lean Global Network

Tomado y Traducido de:

John Shook discusses Toyota and Japon at Toyota Station

Versión Original en:

http://planet-lean.com/john-shook-discusses-toyota-and-japan-at-nagoya-station