ENTREVISTA: Catherine Chabiron se sienta con Marc Onetto, un
ex ejecutivo de GE y Amazon, para hablar sobre Jidoka y sus profundos efectos
en la forma en que las personas trabajan y piensan.
____________________________________________________________________
Entrevistado: Marc Onetto, ex vicepresidente sénior de
operaciones y servicio al cliente de Amazon y ex vicepresidente de operaciones
europeas de GE Europe.
Entrevistador: Catherine
Chabiron, entrenadora Lean y miembro de la junta del Institut Lean France
___________________________________________________________________
Catherine Chabiron: Como primer ejecutivo en General
Electric Medical Systems y luego en Amazon.com, ¿puede decirnos cómo ha apoyado
Lean al crecimiento y el éxito de estas dos organizaciones?
Marc Onetto: Tanto Jack Welch, ex CEO de General Electric,
como Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, sabían exactamente lo que querían y
cómo comunicarlo eficazmente a sus organizaciones. Como líderes, ambos tienen
la capacidad de profundizar en los detalles. Son inteligentes y muy exigentes.
Pero Jeff Bezos dio un paso más: centró a toda la organización en la
satisfacción del cliente, sabiendo que la centricidad del cliente es el mejor
combustible para el crecimiento. Preferiría perder una venta que decepcionar a
un cliente, y se sabe que "Amazon
no vende productos, sino que ayuda a los clientes a encontrar lo que
necesitan".
Lean fue claramente el mejor
enfoque para cumplir las expectativas desafiantes que Jack y Jeff han
establecido para los negocios. La primera vez que conocí a Jeff Bezos, tuvimos
un intercambio sobre su visión ("la compañía más centrada en el cliente en
el mundo") y le conté sobre Lean y cómo esto ayudaría a llevar su visión a
las operaciones a través de la eliminación de desechos y mayor valor para el
cliente. Jeff estaba muy ansioso de ir por eso. En mis siete años en Amazon,
como Vicepresidente Senior de Operaciones y Servicio al Cliente, la facturación
creció diez veces de $ 7 mil millones a $ 70 mil millones, el número de centros
de distribución pasó de 20 a 120, los centros de servicio al cliente pasaron de
5 a 25 y el número de empleados de 12,000 a 120,000. Fue una gran experiencia
desafiante.
_______________________________________________________________________
CC: Una de las principales áreas de enfoque fue el uso de
Jidoka. ¿Cuándo se encontró por primera vez con el concepto?
MO: En GE, fui uno de los primeros en adoptar 6 Sigma. La
metodología fue excelente para solucionar problemas de calidad en componentes
de alta tecnología que requieren mucho tiempo de proceso, como los tubos de
rayos X, pero no funcionó tan bien cuando se trataba del ensamblaje y el
suministro de máquinas complejas. En un momento dado, uno de mis Black Belts
sugirió que fuéramos lean, así que leí Lean Thinking de Womack and Jones. Tengo
tanta curiosidad que decidí ir a Japón con el equipo, para entrenar con un ex
sensei de Toyota, Nakao-San de Shingijutsu.
Nuestro entrenamiento de una semana comenzó en el Toyota
Automobile Museum en Nagoya. La recepción de Nakao-San fue fría, por decir lo
menos. Caminamos directamente al telar automático inventado por Sakichi Toyoda,
y pasamos 15 minutos allí. Al principio, no pudimos ver el punto: de vez en
cuando, un hilo se rompía, el telar se detenía y todos se inclinaban con asombro.
Le pregunté por qué no podíamos ir a ver una asamblea de automóviles, y
Nakao-Sanily replicó "Silencio, evita hacer preguntas estúpidas y toma notas". Apreté los dientes y aguanté. La observación adicional nos hizo
darnos cuenta del avance que esas paradas automáticas de telar habían traído a
la calidad de las telas de seda. Nakao-San luego dijo que estábamos listos
para pasar al montaje del automóvil, ya que habíamos entendido el principio
subyacente de Jidoka.
____________________________________________________________________
CC: ¿Puede hablarnos sobre la implementación de Lean y el
uso de Jidoka en GE?
MO: Habíamos aprendido mucho durante nuestra semana en
Japón, especialmente sobre cómo mirar una línea de producción y detectar el
desperdicio. Cuando volvimos, mi equipo inmediatamente trató de calcular cuánto
desperdicio teníamos en una línea seleccionada y regresó con un escandaloso
92%. Yo dije: "Tonterías". Ve y revísalo de nuevo, por favor.
"Volvieron más tarde y me dijeron:" Tenías razón. Cometimos un error:
en realidad es 92.8% ".
Pasé por tres etapas de reacción. Primero vino la pena,
cuando me di cuenta de que estaba a cargo de una operación tan mala. Luego vino
el miedo, lo que me habría llevado a culpar a mi predecesor si no hubiera sido
un buen amigo mío, y si no hubiera estado dirigiendo operaciones en GE Medical
Systems desde hace dos años. Seguramente, al enterarse de mi incompetencia,
pensé que Jack Welch me despediría.
Pero luego, a la mañana siguiente, comencé a ver toda la
situación de manera más positiva: Jack Welch quería un aumento del 10% en la
productividad por año y yo había encontrado una forma de entregarlo. Entonces,
comenzamos a cavar y rápidamente nos preparamos para implementar Jidoka en la
línea.
Después de tener la línea bajo control y ordenar el almacén,
instalamos un cable andon y comenzamos un lunes por la mañana con una nueva
regla: cada operador tendría que tirar del cable y detener la línea si
encontraba un defecto. Puse una lámpara en mi oficina que se iluminaba cada vez
que tiraban del andon.
No sucedió nada el lunes, pero la lámpara se puso roja el
martes por la mañana. Bajé a la línea, que se detuvo, y comencé a preguntar.
Nadie parecía saber quién había tirado del cordón. Resultó ser, después de una
investigación rápida, que había sido un operador de almacén. Fuimos hasta él y explicó que su estándar era tener
dos contenedores llenos de piezas y que solo le quedaba uno. Llamamos a un
planificador material, que afirmó que el sistema de TI decía que había 500
partes disponibles. Cuando señalamos el único contenedor que quedaba, dijo que
había que llamar al planificador real a cargo. Lo hicimos, y supimos que había
olvidado explicarle la situación a su colega y pedirle que ordenara partes.
"Seguramente, dijimos, el MRP debería haber emitido el pedido de las
nuevas piezas automáticamente, ¿por qué tenía que solicitarlo
manualmente?" "Bueno, no se puede confiar en el MRP porque la Lista
de materiales ya no está actualizada desde el cambio que se hizo al producto
hace cinco años ".
La línea de producción seguía parada, cuando conseguimos al
ingeniero que podía actualizar la lista de materiales en el sistema ERP. Estaba
muy ocupado y trató de salir de la discusión, así que escalamos a su jefe. Me
apegaba a lo que había aprendido de mi sensei: "No reiniciaré la línea, a
menos que se comprometa a resolver ese problema de BOM". Dos horas
después, el problema se solucionó. Le tomó 15 minutos arreglar el MRP.
Esto es solo un ejemplo de lo que encuentras una y otra vez
cuando comienzas a aplicar Jidoka, una herramienta extremadamente poderosa para
detectar problemas que fueron barridos bajo la alfombra. Piense en esto: una
acción de 15 minutos se pospuso durante cinco años y generó un gran riesgo de
entregas fallidas.
_____________________________________________________________________
CC: ¿Tienes una experiencia similar de Andon y Jidoka en
Amazon? Muchas personas asumen erróneamente que Jidoka no aplica fuera de la
fabricación ...
MO: El principio de Jidoka se aplica en todas partes,
especialmente si nos centramos en su intención fundamental: evitar que la mala
calidad llegue a la línea e impactar al cliente, comprender las causas de un
problema tal como sucede y darle al empleado la autoridad (y autonomía) para
detener la línea cuando ocurre un problema.
Aplicamos la misma idea en Amazon: si un cliente se queja de
un defecto del producto y la computadora le muestra al agente de servicio que
otro cliente ya ha informado del mismo defecto, el agente tiene la facultad de
suspender las ventas del artículo sin pedirle a la gerencia. El laboratorio de
calidad de Amazon realizará una inspección.
Esto llevó bastante tiempo lograrlo, ya que teníamos que
asegurarnos de que los incidentes se registraron correctamente y de que el
proceso para encontrar y abordar la causa raíz estaba en su lugar para que el
artículo pudiera volver a ponerse a la venta rápidamente. Críticamente, Jeff
Bezos estaba muy interesado en ver este proceso puesto en marcha, sin mostrar
ninguna preocupación sobre cómo esto afectaría las ventas.
El primer cable Andon que encontramos fue cuando un cliente
se quejó de que recibió un disco duro cuando pidió los auriculares. El proceso
funciona de la siguiente manera: 1) el agente reembolsa al cliente, 2) ofrece
un producto de reemplazo de su elección, y 3) retiene el producto de la venta
en el sitio web. El agente agradecerá al cliente por reportar el problema y el
sitio ahora mostrará una nota que dice que "el producto ya no está a la
venta" y "Para inspección por el laboratorio de calidad!".
Los clientes a menudo se sorprenden al ver que el operador
puede actuar con tanta rapidez, no solo en el problema sino también en evitar
que vuelva a ocurrir. Lo que no ven es el análisis de causa lanzado después: en
este caso, el inspector de calidad enviado para investigar el problema
descubrió que el proveedor de ambos auriculares y disco duro había cambiado las
etiquetas del código de barras en los dos productos. Las cajas eran similares,
el código de barras brilló "bien" en la selección, no fue detectado
hasta que se entregó al cliente. Tomó una semana verificar con el proveedor,
confirmar el problema y cambiar todas las etiquetas en las cajas.
_____________________________________________________________________
CC: ¿Qué efecto tiene esto en la moral?
MO: Los operadores de los Centros de Atención al Cliente
tienen un trabajo difícil. Reciben quejas y tienen que escuchar a los clientes
enojados todo el día. En la mayoría de las empresas, solo pueden escuchar y
grabar, y no tienen autoridad para resolver el problema. Esto demora aún más la
solución, ya que el agente tiene que encontrar a alguien a cargo que esté
disponible para ayudarlo.
Con Jidoka, vamos en la dirección opuesta, lo que tiene un
gran impacto en la moral de los empleados. En Amazon, sabíamos que no podíamos
prever o prevenir todos los escenarios posibles, por lo que queríamos que
nuestros operadores utilizaran su mejor juicio. A tal efecto, nuestro trabajo
fue proporcionarles la información correcta sobre la posible repetición del
incidente. Con este enfoque, eliminamos entre 50,000 y 100,000 defectos por año
durante mi tiempo con la compañía. Estábamos en lo cierto al confiar en los
agentes: se descubrió que menos del 2.5% de las llamadas del andon eran
innecesarias, y la mayoría de ellas se basaban en una información incorrecta o
en un error del cliente.
Hubo otra ventaja: con nuestro sistema detectando las
recurrencias de inmediato, sabíamos que muchos clientes obran de buena fe y que
podían tratarlos como amigos (en lugar de tratar de determinar si el error
había sido suyo, por ejemplo, al manipular una caja de forma incorrecta y
rompiendo el producto adentro). Resolver un problema es todo lo que realmente
importa.
_______________________________________________________________
CC: ¿Alguna recomendación para nuestros lectores?
MO: Lean
solo puede funcionar en empresas centradas en el cliente. Los flujos "pull" o tirados y
Jidoka no tienen sentido si usted se enfoca principalmente en sus procesos
internos (ya sea que busquemos la reducción del costo unitario u optimice el
uso de sus inversiones pesadas). Solo para darle una idea: como vicepresidente
sénior de Amazon, estaba mirando personalmente todos los cables que se habían
tirado y que no se resolvieron después de dos semanas. El enfoque en el cliente
te obligará a ir y ver, resolver problemas y aprender. De eso se deriva la
innovación.
EL ENTREVISTADO
Marc Onetto está en el consejo de administración de Essilor,
Flex International y varias compañías de alta tecnología en los EE. UU., Corea
y Finlandia. Comenzó su carrera trabajando para Exxon, antes de pasar al
negocio de sistemas médicos de General Electric (GE), en Francia y en los
Estados Unidos. Dirigió la transformación lean de las operaciones de
fabricación y cadena de suministro de GE Medical Systems. Más tarde lideró el
cambio de Solectron, como vicepresidente ejecutivo de operaciones mundiales,
antes de asumir el cargo de vicepresidente senior de operaciones y servicio al
cliente en Amazon.com en 2006. Se retiró de Amazon en 2013.
LA ESTREVISTADORA
Catherine Chabiron es una entrenadora lean y miembro del
Institut Lean France. Anteriormente ocupó el cargo de Directora de Gobernanza
de IS en Faurecia, un gran grupo industrial francés, trabajó durante ocho años en el corazón de la
transformación Lean del departamento de IS.
Por: Marc Onetto
Tomado y Traducido de:
Marc Onetto on his experience with Jidoka at GE and Amazon
Versión Original en:
http://planet-lean.com/marc-onetto-on-his-experience-with-jidoka-at-ge-and-amazon
No hay comentarios:
Publicar un comentario