En un evento reciente, la frase "La Cultura come Estrategia en el desayuno" fue un argumento convincente que permaneció en mi mente mucho después de que el evento había terminado. Con los jóvenes
graduados de hoy y los consultores orgullosamente adornando sus paredes con
títulos de Estrategia y presentando recomendaciones irrefutables sobre
Estrategia a las organizaciones, la cita me hizo cuestionar su fundamento. ¿La
cultura realmente supera a la Estrategia?
Más tarde descubrí que la frase fue acuñada por Peter
Drucker y popularizada por Mark Fields, presidente de Ford. Tan importante
gente había puesto en algún pensamiento esta frase también.
Creo que en un nivel fundamental todas las estrategias se
reducen a dos opciones muy amplias: hacer lo que todo el mundo está haciendo,
pero encontrar maneras de gastar menos dinero haciéndolo, o hacer algo que
nadie más puede hacer. Ante la rápida evolución de las tecnologías, la
globalización y el ritmo de cambio inexorablemente acelerado, existen
estrategias inteligentes para derrotar a la competencia y crear organizaciones
verdaderamente productivas. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto
durante la creación de estas estrategias es quién va a estar implementándolas.
Esto ciertamente plantea la pregunta: ¿importa la cultura?
La cultura son todas esas cosas invisibles que unen a la
organización. Incluye cosas como las normas de propósito, los valores, el
enfoque - difícil de codificar, difícil de evaluar, y ciertamente difícil de
medir y por lo tanto gestionar. El aspecto de la invisibilidad a menudo hace
que las organizaciones traten la cultura como un tema suave, una "cosa de
RR.HH.", sin embargo, son estas mismas normas las que definen cómo una
organización hace las cosas.
Poner las cosas en perspectiva toma el ejemplo de nuestra
organización. Estamos atravesando un programa de transformación y cambio en el
que la alta dirección está experimentando rigurosas sesiones de capacitación
cada trimestre, con el fin de alcanzar una meta acumulativa para transformar la
empresa dentro de la próxima década. La visión, la misión, los objetivos
individuales y así sucesivamente, han sido establecidos por diez personas de
rango superior. Sin embargo, si la cita anterior es verdad, ¿nuestra cultura se comerá la estrategia de la alta dirección en el desayuno?
Las siguientes palabras fueron utilizadas por nuestro equipo
directivo para definir nuestra cultura:
'Abierto', 'Flexible', 'Familiar', 'Innovador',
'Transparente', 'Confianza', 'Bienvenida', 'Externo', 'Amistoso', 'Apoyado' ...
Absorber lo que estaba en el pizarrón me hizo darme cuenta
de que estas palabras son la esencia de las 150 personas que definen la
organización. Y cualquier Estrategia que venga de la parte superior, fluirá a
través de estas mismas palabras en la ejecución o un intento de ejecución. No
es ninguna sorpresa entonces que cuando traes consultores para transformar un negocio, muchas veces
esas transformaciones se vuelven inútiles. Para que la verdadera transformación
tenga lugar, la estrategia tiene que derivarse manteniendo la cultura de la
organización en el corazón, de modo que cada persona en la organización no sólo
está conectada por un objetivo común, sino que está conectada por un
sentimiento común. Las mejores ideas estratégicas no significan nada aislado.
Si la estrategia entra en conflicto con las creencias de un grupo de personas,
o cómo se comportan o toman decisiones, fracasará. Por el contrario, un equipo
culturalmente robusto puede convertir una estrategia mediana en una ganadora.
El "cómo" importa mucho en cómo obtenemos el rendimiento.
No creo que la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Creo
que la Cultura come Startegia en el
desayuno, el almuerzo y la cena.
Por:
Aneri D. Patel
London Business School
Tomado y Traducido de:
Culture Eats Strategy For Breakfast!
Versión Original en:
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