Nota del editor: esta es la tercera entrega de una serie de
clásicos clásicos de John Shook y Jim Womack para ayudar a perfeccionar sus
habilidades de coaching y gestión en esta última semana de verano. Hoy, nuestra
pieza destacada es "Mind of the Lean Manager" de Jim Womack. En este
eletter, Womack reflexiona sobre varios usos fallidos de las técnicas de
gestión lean y explica por qué esas transformaciones (¡y la nuestra!) Podrían
haber tenido éxito si los gerentes que intervinieron, hubieran tenido un
"estado metal Lean".
Publicado originalmente el 30 de julio de 2009
Hace varios años empecé a hablar sobre la necesidad de ir
más allá de las herramientas lean, incluido el muy poderoso concepto de
Value-Stream Mapping, para la gestión lean. Al mismo tiempo, en LEI comenzamos
a publicar un conjunto de volúmenes sobre técnicas de gestión lean. Estas
consisten en la implementación de estrategias para establecer prioridades desde
la parte superior de la organización, el análisis A3 para desplegar nuevas
iniciativas y resolver problemas en medio de la organización y el trabajo estandarizado
con kaizen para crear estabilidad y sostenibilidad en la parte inferior de la
organización, donde se crea el valor en realidad.
Recientemente he estado caminando por una variedad de
organizaciones para ver cómo se utilizan estas técnicas de administración lean.
Permítanme citar varios casos ilustrativos:
En una organización encontré una matriz de despliegue de
estrategias muy elaborada, publicada en todas las sedes y en las plantas. Era
el diagrama familiar en forma de x con objetivos comerciales importantes en el
lado izquierdo, las iniciativas necesarias para alcanzar los objetivos en la
parte superior y los resultados específicos que se lograrán en el año actual,
en el lado derecho. Además, había un conjunto al lado derecho que mostraba quién
era la parte de la organización que se estaba haciendo responsable de cada
iniciativa y qué partes de la organización se veían afectadas por cada
iniciativa.
Y también encontré muy poco éxito en el logro de los
objetivos. En cambio, el enfoque organizacional al final del año presupuestario
fue explicar por qué el progreso no había sido lo que se había previsto. ¡Fue
una nueva forma del análisis de varianza que caricaturé en la carta electrónica
del mes pasado!
En una segunda organización, descubrí que el Director de
Operaciones había decretado que todos los problemas se abordaban a partir de
ahora mediante el análisis A3, utilizando un formato estándar de ocho casillas.
En la reunión de revisión a la que asistí, todos los gerentes aparecieron con
un A3 completamente rellenado para demostrar que estaban al tanto de sus
trabajos. Y debido a que esta organización estaba pasando de una tradición de
décadas de preparación de informes largos sobre cada problema (con páginas de
documentación), a los A3, éstos usaron un tipo de punto para aglutinar todos
los detalles que se hubieran incluido en un informe tradicional. Cuando estos
se proyectaron como PowerPoints, resultó que nadie en la sala realmente podía
leerlos. Pero cada gerente había hecho su trabajo.
En una tercera organización, encontré todos los elementos
del trabajo estandarizado: estándares de trabajo, tablas de combinación de
trabajo, listas de oportunidades de kaizen, claramente publicadas en áreas de
trabajo y ... ningún trabajo estandarizado. Unos minutos de observación
mostraron que el trabajo no se estaba realizando en la forma en que los
estándares de trabajo requerían y que las actividades de kaizen no se basaban
en una clara definición de problema. Sin embargo, la dirección se esforzó por
mostrarme cuánto progreso habían logrado con esta espléndida técnica como parte
de su nuevo sistema de gestión visual.
Mientras caminaba por estas y otras organizaciones, me sentí
claro, al darme cuenta de que estas nuevas técnicas de administración lean se
habían convertido en más herramientas, en este caso, herramientas de
administración lean. Se los seguía como un ritual corporativo, sin pensar en su
propósito real. Como sucede a menudo en la vida organizativa, los medios se
convirtieron en fines.
No me sorprendí. Las herramientas, para el análisis de
procesos y para la gestión, son cosas maravillosas. Y son absolutamente
necesarios. Y a los gerentes les encantan porque parecen proporcionar atajos
para hacer un mejor trabajo. Pero no pueden lograr sus resultados potenciales,
y con frecuencia no pueden lograr ningún resultado, sin gerentes con un estado
mental lean para manejarlos.
¿A qué me refiero con un estado mental Lean?
En primer lugar, el administrador lean asume con entusiasmo
el papel de solucionador de problemas. Esto significa ir a ver la situación
real, preguntar sobre el problema del rendimiento, buscar la causa raíz y
mostrar respeto por los gerentes de nivel más bajo y por los colegas del mismo
nivel organizacional, haciendo preguntas difíciles hasta que surjan buenas
respuestas. Es este estado mental crítico y de prueba, lo que permite que las
herramientas Lean se utilicen de manera adecuada, ya que el administrador lean
aplica la herramienta correcta para el problema específico y lo hace en contexto,
en el gemba, en lugar de dar un resumen en alguna sala de conferencias. El
ritual vacío se reemplaza por un proceso de pensamiento riguroso que involucra
a los empleados y saca adelante sus mejores habilidades.
En segundo lugar, el administrador lean se da cuenta de que
ningún administrador en un nivel superior puede o debe resolver un problema en
un nivel inferior. (Y uno de los peores abusos de las herramientas lean, radica
en tratar de hacer exactamente esto). En cambio, el gerente de alto nivel puede
asignar la responsabilidad a un gerente en un nivel inferior para abordar el
problema a través de un diálogo continuo, gerente de nivel y con todos los que
realmente tocan el proceso que causa el problema. La ley Lean de la vida
organizacional es que los problemas solo pueden resolverse donde viven, en una
conversación con las personas cuyas acciones actuales están contribuyendo al
problema. Pero esto requiere apoyo, aliento y, sí, presión implacable, del
gerente de alto nivel lean.
Tercero, el administrador lean cree que toda la resolución
de problemas se trata de la experimentación, mediante Plan Do Check Act. Nadie
puede saber la respuesta antes de que se realicen experimentos, y los muchos
experimentos que fallan darán un valioso aprendizaje que se puede aplicar a la
siguiente ronda de experimentos.
Finalmente, el administrador lean sabe que ningún problema
se resuelve para siempre. De hecho, la introducción de una contramedida
prometedora es seguro que creará nuevos problemas en algún otro punto de la
organización. Esto no esta mal. Es bueno, siempre que la mente crítica y
sondeante del administrador lean continúe con el caso en pos de la perfección.
En resumen, el administrador tradicional es generalmente
pasivo, pasando por rituales y aplicando remedios estándar a problemas únicos.
Por el contrario, dentro de la mente del gerente lean, se encuentra un deseo
incansable de repensar continuamente los problemas de la organización,
investigar sus causas raíz y llevar a cabo experimentos para encontrar las
mejores contramedidas actualmente conocidas. Cuando esta mentalidad lean se
combina con las herramientas lean apropiadas, las cosas asombrosas son
continuamente posibles.
Atentamente,
Jim
James P. Womack
Fundador y presidente
Lean Enterprise Institute, Inc.
Este artículo fue tomado y traducido de:
Back to Basics: Jim Womack on Why Managers Need a "Lean State of Mind"
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=781
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