¿Qué tienen en común el fabricante de automóviles Toyota y
el Lucile Packard Children's Hospital de la Universidad de Stanford? Más de lo
que piensas
Los hospitalistas del hospital infantil de Palo Alto,
California, comenzaron a utilizar con éxito la misma estrategia comercial y de
gestión 'Lean' que la compañía automovilística japonesa hizo famosa: promover
la transformación de los desechos, en valor desde la perspectiva del cliente.
Otros hospitales y sistemas de atención médica, incluido Virginia Mason Medical
Center en Seattle y ThedaCare, con sede en Appleton, Wisconsin, han aumentado
la productividad y reducido los costos utilizando un modelo Lean similar.
Terry Platchek, MD, instructor clínico en Packard y coautor
de Lean Healthcare for the Hospitalist, un documento académico sobre la
prestación de cuidados Lean, explica cómo Packard ha implementado un modelo de
prestación de atención clínica basado en los principios del fabricante de
automóviles japonés. Aquí hay cinco principios clave del pensamiento Lean en un
entorno hospitalario y ejemplos de cómo ayudó a Packard a mejorar la atención.
1. Lograr resultados valiosos en la menor cantidad de trabajo
posible.
El valor es un componente crucial del cuidado Lean, y algo que debe
ser discernido seriamente. "En el cuidado de la salud, el valor es algo
que cambia la forma, el ajuste o la función de un tratamiento o proceso",
dice el Dr. Platchek. "Ayudará a aliviar el dolor o eliminar el
sufrimiento".
Lean Thinking en un entorno hospitalario, implica considerar
la definición de valor desde la perspectiva del paciente y poner en práctica
cambios clínicos eficientes para proporcionar una atención valiosa. Básicamente
se trata de un cambio de mentalidad, pasando de la atención clínica, a una
serie de tareas que deben completarse lo más rápido posible, a un proceso que
puede mejorarse continuamente para alcanzar el objetivo de resultados valiosos
para los pacientes.
Esto no significa que los médicos en una organización de
salud Lean deberán trabajar más tiempo al pasar más tiempo con cada paciente.
En contraste, el objetivo en un hospital lean es "lograr resultados
valiosos con la menor cantidad de trabajo posible", dice el Dr. Platchek.
Una forma en que Packard logró resultados valiosos sin
aumentar la carga de trabajo, fue cambiar el tiempo que le toma a los médicos
ingresar sus pedidos para seguir inmediatamente a la visita del paciente. Por
lo general, los médicos hacen rondas y hacen un pedido al final de su turno.
"Desde la perspectiva del paciente, esas horas de espera no son
valiosas", dice.
El Dr. Platchek dice que su hospital ha visto mejoras
drásticas desde que hizo ese simple cambio. Y los cambios han facilitado la
vida de los médicos, ya que no tienen que regresar a las notas que pasaron hace
horas para hacer sus pedidos al final de un turno prolongado.
2. Recortar los desperdicios del modelo de prestación de
cuidados.
Para identificar el valor de la atención que se brinda, los
hospitales deben eliminar cualquier proceso que los reduzca. El modelo Lean
implica una verificación constante, casi escrupulosa, de los procesos
derrochadores, como los tiempos de espera del paciente excesivamente largos y los
protocolos de documentación innecesarios.
El Dr. Platchek identifica ocho categorías de desechos y un
ejemplo de cómo se vería el desperdicio en un entorno hospitalario:
- Sobreproducción (ordenandoexamenes innecesarios)
- Espera (el tiempo entre la llegada de la muestra de laboratorio y el comienzo de un análisis)
- Movimiento de material (desplazamiento de gráficos del taller al taller)
- Movimiento (trasladarse entre múltiples salas durante las rondas)
- Procesamiento inapropiado (proveedores de atención múltiple que vuelven a ingresar al historial social de los pacientes sin obtener ninguna información nueva)
- Inventario (pacientes que esperan largos períodos en salas de examen)
- Corrección (medicamento incorrecto administrado debido a una escritura ilegible)
- Subutilización (médicos que transportan pacientes médicamente estables)
El Dr. Platchek analiza un error estructural Packard fijado
para reducir el desperdicio y mejorar el valor de su modelo de entrega. La sala
de suministros en el hospital se colocó en un área inconveniente para las
enfermeras. Entonces, el hospital decidió solucionar el problema y colocar los
suministros donde generalmente está la enfermera, al lado de la cama del
paciente.
Packard también encontró formas de reducir el tiempo de
espera de los pacientes en los quirófanos. El hospital eliminó por completo su
área de espera previa a la operación para pacientes ambulatorios; esto cortó
aproximadamente 45 minutos del proceso preoperatorio, dice el Dr. Platchek.
Además, el hospital cambió la forma en que los anestesiólogos llevan a los
pacientes al quirófano. Usó lo que el Dr. Platchek llama un "modelo de
flujo de una sola pieza" en el que el anestesiólogo trajo a los pacientes
jóvenes de regreso directamente con un padre que podría estar presente para la
inducción.
Al implementar un modelo de atención Lean e identificar y
corregir los procesos derrochadores, el hospital pudo reducir los tiempos de
espera para quirófanos de dos horas a 60 minutos en un lapso de dos semanas.
"Se puede cortar el cincuenta por ciento de los
desechos en aproximadamente una semana", dice el Dr. Platchek.
"Requiere un gran esfuerzo, la participación del trabajador de primera
línea y algunos costos iniciales, pero podemos mejorar estos procesos".
3. Identificar flujos de valor.
Los flujos de valor se
refieren a cualquier serie de pasos que crean un producto valioso. La forma de
mejorar un flujo de valor, es reducir el desperdicio y crear un proceso que
fluya a un producto valioso.
El Dr. Platchek dice que para el cuidado de la salud, un
flujo de valor sería técnicamente algo como la atención oncológica o la
atención del asma, y la transmisión rastrearía, la atención de principio a fin,
tanto dentro como fuera del hospital. El problema es que esto es muy difícil de
hacer ya que muchos sistemas interactúan para brindar atención. Por lo tanto,
los hospitales que usan un sistema de atención Lean pueden referirse a los
servicios compartidos como flujos de valor. Si bien esto no es técnicamente
correcto, el Dr. Platchek dice que es correcto en espíritu.
Agrega que cuanto más complejo sea un sistema o una serie de
procesos, más difícil será comprender las interacciones entre elementos
individuales del sistema e identificar el desperdicio en un flujo de valor.
"Desperdicios escondidos en sistemas complejos, y el
cuidado de la salud es un sistema inmensamente complejo", dice. "Si
resaltamos el valor de agregar pasos en un proceso, como dar el medicamento
correcto en el momento correcto, podemos enfocarnos en mejorar y reducir los
pasos inútiles en el proceso".
4. Saber por qué jidoka y "justo a tiempo" son
importantes.
Además de ser una palabra japonesa que suena interesante, jidoka
es uno de los dos pilares fundamentales del pensamiento Lean. Traducido
libremente, la palabra significa "calidad incorporada" y se refiere a
la idea de que cuando surge un problema, un sistema Lean ha colocado el equipo
para evitar que se produzcan productos defectuosos. Esto vuelve a Toyota;
Sakichi Toyoda inventó un dispositivo para detectar y detener automáticamente
un telar cuando se rompió un hilo, lo que brinda la oportunidad de solucionar
un problema de producción antes de que se cree un defecto en el tejido.
El Dr. Platchek dice que para los hospitales Lean y las
organizaciones de salud, jidoka significa buscar los defectos en su sistema de
prestación de atención, lo más cerca posible del origen del problema, sin
detener la entrega. Esto implica monitorear y mejorar constantemente las
capacidades de entrega de atención médica.
El otro pilar importante del pensamiento Lean es "justo
a tiempo", lo que significa que cada proceso produce los artículos
correctos en el momento correcto en las cantidades correctas. Un sistema de
producción Lean puede responder al cambio diario en la demanda de los clientes.
En un hospital Lean, la carga de trabajo del personal de
turno en cada parte del hospital, se ajusta a la demanda de tiempos pico de
volumen de pacientes. Los errores en los hospitales a veces son el resultado de
que el personal se siente apurado y arriesgado debido a un gran volumen de
pacientes, dice el Dr. Platchek. Con más manos en la cubierta en el momento
adecuado, el pilar "just-in-time" del pensamiento Lean puede mejorar
el valor de la atención brindada.
5. Adoptar un enfoque Lean para la resolución de problemas y
el uso de una metodología estándar.
Una estrategia de hospital Lean necesita el
apoyo no solo de los médicos, sino de todo el personal del hospital. "Todo
trabajador de la salud necesita resolver problemas", dice el Dr. Platchek;
él agrega que a cada persona que trabaja en un hospital le corresponde hacer
que el modelo Lean funcione, desde los médicos hasta el personal de limpieza.
El enfoque lean dice que los médicos y el personal deben
identificar un problema, comprender el proceso, observarlo y recopilar
información valiosa. En resumen, una estrategia de hospital Lean implica
comprender la raíz de la ineficiencia o la insatisfacción del paciente. Al
desarrollar una solución, los hospitales deben involucrar a los trabajadores de
primera línea en la solución que van a probar, dice el Dr. Platchek.
Es similar a cómo un médico toma un historial del paciente y
realiza un examen físico. "Podemos encontrar mejores soluciones a los
problemas en nuestro modelo de prestación de atención cuando utilizamos la
metodología estándar", dice el Dr. Platchek.
Él insiste en que debe haber algún tipo de proveedor
estándar dentro de un hospital Lean para medir la eficiencia.
"La única variabilidad debe provenir de nuestros
pacientes", dice.
Tomado y traducido de:
How to Get Hospitals to Think 'Lean': 5 Key Principles
Versión Original en:
https://www.beckershospitalreview.com/strategic-planning/how-to-get-hospitals-to-think-lean-5-key-principles.html
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