C: ¿Por qué tantos líderes sénior tienen dificultades para
entender los beneficios financieros de Lean? Hola, soy Chet Marchwinski,
director de comunicaciones del Lean Enterprise Institute. Y hoy me acompaña una CFO que puede darnos algunos consejos sobre cómo explicar esos beneficios a los
altos funcionarios. Jean Cunningham fue la CFO en Lantech, cuya transformación
se presentó en Lean Thinking. Jean, muchas gracias por visitarnos y ayudarnos a
convencer a los líderes superiores de que deben apoyar una transformación lean.
Así que permítanme volver a la pregunta inicial: ¿por qué
los líderes sénior tienen dificultades para entender o ver los beneficios
financieros de Lean?
J: Creo que una de las razones es que Lean se supone de
manera inapropiada como una actividad de reducción de costos. Y, por supuesto,
no es del todo así; se trata en realidad de
crear más valor para los clientes. Pero una de las cosas que hacemos con la transformación
Lean, es tratar de identificar el desperdicio y eliminarlo. Y eso por sí solo
simplemente libera capacidad, y a menos que esa capacidad se despliegue en
otras actividades, no la vemos inmediatamente en la declaración de ingresos.
C: Ese es un buen punto, porque es raro que los ahorros de
costos de Lean se reflejen instantáneamente en la cuenta de resultados, aunque
la mayoría de los líderes probablemente desearían que sí lo fuera. ¿Hay alguna
medida no financiera que las personas puedan usar para presentar el caso a la
gerencia superior?
J: Absolutamente, cuando miramos las métricas que indican
qué tan bien está funcionando un proceso, no solo el resultado del proceso. La
mayoría de nuestras métricas de negocios han sido indicadores financieros, y
esos son realmente todos los resultados. Lo primero que estamos haciendo con
Lean Transformation es involucrar a las personas, trabajando de manera
interfuncional y dentro de sus propias áreas para cambiar los procesos. Esos
cambios no siempre aparecen de inmediato.
Entonces, una de las primeras métricas que tal vez quiera
ver es: ¿esos procesos funcionan de la manera que pensamos? Entonces, digamos
que pusimos un proceso para trabajar en lotes más pequeños. Podríamos rastrear
si los lotes que estamos haciendo son en realidad más pequeños o no. Como
resultado de esto, ¿eso ha llevado a una reducción en los productos terminados?
¿Ha llevado a una reducción en el inventario de trabajo y proceso? Todos estos
son indicadores de que el proceso está funcionando y cambiando los resultados
del negocio.
También podemos ver las métricas como la participación de
las personas con la mejora, solo haciendo un seguimiento de la cantidad de
mejoras que se están realizando. Es una primera forma muy simple que mucha
gente puede entender, no solo los ejecutivos sino también los trabajadores. Y
convencer a los trabajadores también es parte del desafío de la transformación
Lean. No es solo a los líderes; es convencer a todos en la compañía de que vale la pena trabajar de una manera nueva.
C: En su taller, escuché que menciona que la evasión de
costos es una forma poderosa de explicar los beneficios financieros de Lean. En
otras palabras, "No tuvimos que alquilar esa base de la Fuerza Aérea para
expandir nuestras operaciones; de hecho, ¡ni siquiera necesitamos nuestro
almacén actual! "¿Puede decirnos más sobre eso?
J: Absolutamente. La contabilidad mide cosas que suceden. La
cantidad de chatarra que creamos, cuánto agilizamos las tarifas que pagamos,
cuántos clientes atendemos. Cuando cambiamos nuestros procesos para reducir las
cosas negativas que suceden, nosotros en contabilidad no tenemos una buena
manera de medir eso. Entonces, lo que tenemos que hacer es, usar algunas
tendencias que indiquen que tenemos menos cosas malas que las que hemos tenido
en el pasado. A veces es menos desperdicio comparado con nuestro volumen,
nuestros dólares de ventas u otros factores que nos ayudan a ver que vamos en
la dirección correcta y no estamos teniendo tantas de estas cosas malas como
antes.
C: Sé que usa un gráfico llamado modelo de ganancias para
ayudar a explicar el impacto financiero de Lean, independientemente de la
situación particular. ¿Puedes explicarnos eso?
J: Encantada!. Ya sabes, el modelo de ganancias realmente no
se trata de Lean porque en realidad es solo economía básica. Los recursos que
tiene como organización están en un cierto nivel y la administración toma la
decisión sobre cuántos recursos tenemos. Y luego tenemos la contribución a la
rentabilidad, que representa la cantidad de ingresos que tenemos y los costos
variables que van junto con esos ingresos. Donde los recursos de la
organización y la contribución del volumen cruzado son nuestro punto de
equilibrio. Por encima de ese nivel está la ganancia, y debajo de eso, es una
pérdida, y eso no es especial para Lean.
Pero lo que es especial es que, dado que muchas personas
piensan que Lean solo se trata de reducir costos, pasan por alto el hecho de
que estamos creando capacidad para el crecimiento futuro, mejorando la
contribución de los productos que tenemos y mejorando la infraestructura
subyacente de inventario de capital, cuentas por cobrar y activos fijos que
tenemos. Así que estamos haciendo énfasis en todos los elementos de ganancias y en la
generación de beneficios financieros.
Por:
Tomado y Traducido de:
It's Not All About the Cash: How to Help Leadership Understand Lean's Financial Benefits
Versión Original en:
https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=801#.Wec5WhZp1yY.bitly
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